Архив Июнь 2004 - «Точно вовремя»

Чего не нужно делать, чтобы добиться качества

Вячеслав ПШЕННИКОВ,
консультант по управлению,
заместитель главного редактора журнала «Методы менеджмента качества».

Тип производства, при котором оказывалось возможным длительное время выпускать одну и ту же продукцию в больших объемах, уходит - а в экономически развитых странах, например, в Японии, уже ушел - в прошлое. На смену ему идет производство нового типа, подверженное частым изменениям и позволяющее изготавливать изделия в широком ассортименте малыми сериями или под заказ - экономное производство (Lean Manufacturing).

Организационной формой, соответствующей производству такого типа, является система «точно вовремя» (Just in time - JIT). Она базируется на идее предоставления готовых изделий, узлов, комплектующих, материалов и сырья с одной стадии производственного процесса на другую стадию только тогда, когда они необходимы, и только в том количестве, в каком они нужны.

Применение такого подхода ведет к сокращению запасов незавершенного производства и готовой продукции, а также косвенных затрат на обслуживание этих запасов (помещения и оборудование для их хранения, ресурсы для учета их движения и т.д.). Это позволяет значительно снизить себестоимость продукции при улучшении ее качества.

Преимущества системы «точно вовремя» неоспоримы, а сама она широко известна: сегодня едва ли удастся найти российского менеджера, который не знает, что она собой представляет. Однако, несмотря на очевидные выгоды, которые дает ее использование, отечественные предприятия, на которых она была бы внедрена, автору этих строк неизвестны. Развертывание системы JIT предполагает построение процесса производства на принципиально новых началах и из элементов, которые прежде не применялись.

Первая группа проблем, которые приходится разрешать при переходе к работе по принципу «точно вовремя», связана с обеспечением предприятия заказами, благодаря которым продукция как бы «вытягивается» потребителем из производственной линии. В этой ситуации ключевыми задачами предприятия становятся: постоянное взаимодействие с заказчиками, улавливание малейших изменений в потребительских предпочтениях, непрерывный поиск новых клиентов. При производстве продукции не на заказ, а в расчете на то, что ее когда-нибудь удастся продать, предприятия вынуждены разрабатывать дорогостоящие системы прогнозирования, системы планирования потребности в ресурсах и создавать страховые заделы на случай, если прогнозы не оправдались. Производственная система, включающаяся только при поступлении конкретного заказа и быстро настраивающаяся на его выполнение, позволяет без всего этого обойтись.

В то же время, система JIT требует оперативного информирования каждого предыдущего участника производственной цепочки о том, что пора начинать работу по исполнению поступившего конкретного заказа. Это осуществляется различными способами, но самый распространенный из них - система канбан (по-японски «канбан» означает «карточка»). Когда детали, поступившие в контейнере с предыдущего участка для обработки, заканчиваются, к пустому контейнеру прикрепляют специальную карточку с указанием того, какие детали и куда нужно предоставить, и возвращают на предыдущий участок. Появление пустого контейнера с карточкой служит сигналом к началу изготовления необходимого числа деталей определенного типа.

Организация производственного процесса по принципу «точно вовремя» позволяет привлекать к выполнению работ столько сотрудников, сколько необходимо для выполнения имеющихся заказов. Как это достигается?

Оборудование по технологической цепочке располагается не на одной линии, а в форме U-образных ячеек. При уменьшении числа поступающих заказов и, соответственно, сокращении числа работающих это дает возможность одному человеку обслуживать сразу несколько станков, расположенных в одной ячейке, а при увеличении потока заказов - наоборот, привлекать временных сотрудников.

Такая организация работы диктует и вполне определенную политику в отношении персонала. Формирование рабочего-универсала, способного работать на любом оборудовании производственного участка или цеха, - результат длительного и дорогостоящего процесса
обучения, происходящего в самых разных формах: овладение теорией на аудиторных занятиях, обучение в процессе работы с помощью более опытных сотрудников, ротация по горизонтали (когда сотрудник поочередно работает на разных рабочих местах). Поэтому компании, работающие по системе JIT, стремятся с помощью самых разных мер снизить текучесть персонала до минимума вплоть до введения пожизненного найма.

Вторая группа проблем, возникающих перед предприятием, вводящим у себя систему «точно вовремя», касается качества продукции.

При работе с использованием страховых заделов на каждом рабочем месте бракованную деталь можно отложить в сторону и взять другую, исправную. Но тем самым брак неявно скрывается: ведь производственный процесс не прерывается. В условиях же, когда каждый раз на обработку поступает только одна деталь - та, что нужна в данный момент, появление брака приводит к простоям всей производственной цепочки со всеми вытекающими отсюда тяжелыми экономическими последствиями. Однако в этой ситуации брак обнаруживается сразу, что существенно облегчает поиск причин его появления.

Однако смысл системы «точно вовремя» в отношении качества, - не столько в том, чтобы ускорить выявление брака, сколько в том, чтобы его не допустить. Это можно сделать, осуществив, например, программу «пять нулей», широко применяемую на японских предприятиях:
• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).

Выполнение этих простых правил представляет собой достаточно сложную задачу, поскольку требует как значительного повышения мастерства работника, так и множества технических усовершенствований.

Не пропустить на следующую стадию обработки бракованную деталь позволяет «автономный контроль дефектов», обозначаемый либо японским термином дзидока (jidohka), либо его английским эквивалентом - автономизация (autonomation). Его суть в том, что механизированное выполнение производственных операций дополняется автоматическим контролем качества изготовленной детали, и в случае обнаружения дефекта автоматически осуществляются остановка станка и подача звукового или светового сигнала. Оператор при такой организации работы может обслуживать несколько станков, не опасаясь выпуска большого объема бракованной продукции. Если он самостоятельно выявляет дефект, который не может устранить, он прекращает дальнейшие действия. Независимо от того, был остановлен станок автоматически или оператором, с участием специалистов устанавливаются и ликвидируются причины появления брака. А это и есть не что иное, как постоянное совершенствование производственных процессов.

Наконец, третья группа проблем, которые нельзя обойти при развертывании системы «точно вовремя», относится к оборудованию.

Изготовление продукции небольшими сериями или по индивидуальному заказу к установленному сроку и по приемлемой для потребителя цене попросту окажется невозможным, если оборудование в процессе производства будет выходить из строя или при смене ассортимента потребуются чрезмерные затраты времени и материальных ресурсов на его переналадку.

О том, какой выигрыш дает предприятию способность быстро перенастраивать оборудование на выпуск новой продукции, свидетельствует ставший классическим опыт компании Тойота. Смена пресс-формы 1000-тонного пресса для штамповки кузовов автомашин поначалу занимала здесь 4 часа, хотя в компании Фольксваген аналогичную процедуру удавалось осуществить в течение 2 часов. Группа специалистов под руководством С. Синго смогла усовершенствовать процесс замены формы настолько, что для этого оказалось достаточно 1,5 часов. С. Синго продолжил работу и спустя три месяца довел время смены формы до трех минут. При этом качество обработки заготовок с помощью пресса стало значительно лучше. Еще через полгода время подготовки всей производственной линии, в состав которой входил упомянутый выше пресс, к выпуску новой продукции было сокращено с 6 часов до 6 минут, а связанные с этим расходы уменьшились на 90%. Сегодня технология быстрой переналадки любого оборудования получила широкое распространение на предприятиях всего мира.

Резкое сокращение числа поломок оборудования достигается посредством развертывания на предприятии системы продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала - системы ТРМ (Total Productive Maintenance), подробному описанию которой будет посвящена статья в одном из ближайших номеров журнала.

В заключение необходимо подчеркнуть, что систему «точно вовремя» нельзя считать реализованной, если в ней отсутствует хотя бы один из указанных элементов, и если она не охватывает всю цепочку создания ценности для потребителя - от добычи сырья до предоставления готовой продукции.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Июнь 2004 г.

Точно вовремя

Журнал «Мировая энергетика»