Архив Март 2004 - «Работа без потерь»

В последние годы российская экономика растет. Однако неугомонные специалисты по управлению продолжают бить тревогу. И не без оснований. Во-первых, темпы этого роста явно недостаточны для достойного выхода из кризиса последнего десятилетия прошлого века. Во-вторых, вызван он в значительной степени благоприятной конъюнктурой на мировом рынке сырья и энергоносителей – основных статей российского экспорта. В то же время существенного повышения эффективности деятельности российских компаний пока не происходит. Например, в рейтинге так называемой микроэкономической конкурентоспособности экономики разных стран за 2002 г., ежегодно составляемом Мировым экономическим форумом, Россия занимала 58-е место, располагаясь непосредственно между Ботсваной и Ямайкой. А этот рейтинг как раз и отражает относительный уровень корпоративного развития компаний в мире. Для сравнения: Индия и Китай занимают в нем соответственно 37-ю и 38-ю позиции.

Как и всякое сложное явление, низкая конкурентоспособность российских предприятий порождается совокупностью причин. И, без сомнения, есть доля правды в словах тех, кто объясняет бедственное положение многих российских предприятий наследием советского прошлого или нестабильностью современного отечественного законодательства, нехваткой квалифицированных управленческих кадров или отсутствием средств на модернизацию изношенного физически и морально промышленного оборудования. Верно, однако, и то, что в этой совокупности причин есть причины существенные и не очень. К числу первых, бесспорно, относятся те, что связаны с ключевыми идеями, лежащими в основе ведения бизнеса, с базовыми принципами, на которых строится организация. Таких идей обычно бывает немного, но именно от них зависит, на какие ценности ориентируется компания, какие цели она реально, а не декларативно преследует и какие средства при этом использует.

Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни – вздувают цены на продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, «оптимизируют налогообложение» или выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны – для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства.

Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции экономного производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как бережливое, рачительное и даже «тощее», в смысле – без «жирка», производство). У истоков этой концепции стояли Ф.Тейлор и Г.Форд. Классический пример ее практической реализации в то время – массовое производство универсального (стандартного) автомобиля.

Благодаря широкому распространению «тейлоризма» и «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества.

Американский вариант «производственной системы Тойоты» (Toyota Production System) и получил название экономного производства. Оно строится на ликвидации потерь следующих восьми видов:
Перепроизводство — производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
Дополнительная (излишняя) обработка — усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
Потери, связанные с человеческим фактором — неполное использование интеллектуальных и творческих способностей и опыта персонала.
Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

Слово «потери», предотвращение которых составляет суть экономного производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это – далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки – это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые, безусловно, нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия «непопулярных мер» в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек – разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

Концепция экономного производства возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции экономного производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов, не очень много. Более подробно они будут описаны в дальнейших публикациях, а здесь приведены их краткие характеристики.

Система 5S (ее название составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции — Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, переводимых на русский язык как: организация, аккуратность, уборка, стандартизация и дисциплина) позволяет создать упорядоченную производственную среду, чистые и светлые рабочие места. Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance – продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой. Используя средства индустриального инжиниринга можно добиться повышения производительности за счет оптимального сочетания четырех факторов производства: людей, оборудования, материалов и используемых методов работы. С помощью методов визуального менеджмента состояние производственной системы удается оценить буквально с первого взгляда. И так далее. Случаи использования этих систем в российских компаниях пока очень редки.

снижение себестоимости продукции и сокращение времени производственного цикла на десятки процентов;
существенный рост производительности без увеличения трудозатрат и рост производственных мощностей при сокращении производственных площадей;
повышение качества и увеличение прибыльности.

Все это, в конечном счете, приводит к значительному повышению конкурентоспособности компании. Пренебрежение же принципами экономного производства в условиях глобализации чревато тяжелыми последствиями. Российский специалист З.А. Большаков провел обстоятельное исследование реализации программы экономного производства в авиакосмической промышленности США (Lean Aerospace Initiative) и сравнил экономическую эффективность американских и российских предприятий в этой отрасли. Его вывод таков: «…Западные компании благодаря рационализации организационной и производственной деятельности смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня их продукция обходится ненамного дороже, чем аналогичная продукция российских компаний. При этом заработная плата российских рабочих намного ниже, чем американских».

Архив статей

Журнал «Мировая энергетика»

Март 2004 г.

Работа без потерь

Вячеслав ПШЕННИКОВ,
консультант по управлению,
заместитель главного редактора журнала «Методы менеджмента качества»

Журнал «Мировая энергетика»

Архив статей

Журнал «Мировая энергетика»

Март 2004 г.

Работа без потерь

Вячеслав ПШЕННИКОВ, консультант по управлению, заместитель главного редактора журнала «Методы менеджмента качества»

Журнал «Мировая энергетика»

Вячеслав ПШЕННИКОВ,
консультант по управлению,
заместитель главного редактора журнала «Методы менеджмента качества»