Архив Декабрь 2004 - «Первые сутки решают все»

Результаты опроса, проведенного в США в 2000 г., показали: 94% сотрудников крупных компаний считают, что одна из самых важных ролей в достижении успеха принадлежит корпоративной репутации. Наш аналогичный опрос в России принципиальных отличий, что радует, не обнаружил. Мы провели его в октябре 2004 г. среди руководителей 175 российских фирм. Выяснилось, что в ближайшие два года больше половины из них намерены разработать планы по снижению потенциальных рисков для репутации. При этом оказалось, что более трети опрошенных уже делают это.

Такой поворот в сознании – следствие того, что компании переходят на международные стандарты финансовой отчетности, следуют этическим нормам корпоративного поведения, принимают собственные этические кодексы. К сожалению, при этом многие руководители забывают о возможных кризисных ситуациях, способных серьезно подпортить реноме.

Будь готов!

Между тем к кризисам вполне можно подготовиться заблаговременно. В самом деле, разве руководителям энергетических компаний не известно, что в случае природных катаклизмов и технических сбоев могут произойти разрывы трубопроводов, упасть линии электропередачи? Надо находить силы и возможности, прежде всего, предотвратить происшествие, а уж если оно случилось – грамотно организовать ликвидацию последствий.

Цивилизованные нормы корпоративного управления и антикризисного планирования должны быть внедрены, и постепенно это происходит. Прежде в России в подобных ситуациях царил информационный вакуум, что отлично продемонстрировали события десятилетней давности, когда в Усинском районе Республики Коми произошла авария межпромыслового нефтепровода ХарьягаУсинск. Компания Коминефть, как водится, пыталась дело замять, однако сведения об истинных масштабах несчастья, полученные американским спутником, стали достоянием мировой общественности. Ситуация вышла на уровень правительства, премьер-министр страны прибыл на место происшествия. Теперь многое изменилось, и мы практически сразу узнаем даже о незначительном происшествии.

Первые 24 часа – решающие. Очень важно самим стать рупором информации, иначе этим воспользуются конкуренты и недоброжелатели. Ведь когда что-то происходит, все смотрят телевизор и начинают повторять фразы, которые говорят журналисты. Конечно, журналисты обязаны информировать, но не они являются специалистами в этой сфере. Четкие сообщения должны исходить от виновника ЧП, он обязан стать первым и главным источником информации. В первые часы, скорее всего, еще нельзя четко сказать, что будет сделано, однако необходимо успокоить общественность, подтвердив, что ЧП имело место, и для ликвидации последствий прилагаются усилия, ситуация под контролем.

Когда журналисты, привыкшие к кризисным ситуациям, реагируют оперативно, сотрудникам корпораций, привыкшим к размеренности, начинает казаться, что идет информационный вал. Чтобы работники корпораций реагировали адекватно, нужны антикризисная программа, бюджет, предварительные учения, тренинги. Действия должны сводиться к трем основным моментам: предотвращение, подготовка, реагирование. Кстати, зарубежные нефтяные компании, работающие в России, уделяют этому значительное внимание. Они широко практикуют подобного рода учения, причем, их условия приближены практически на сто процентов к реальной ситуации. Это необходимо, прежде всего, для того, чтобы четко отработать заранее и скоординировать действия всех подразделений.

Каждой аудитории – свое

В последующие часы должен быть организован четкий поток информации о том, что конкретно делается, так как для корпоративной репутации важны именно действия компании. Иначе инициативу перехватят другие, и влиять на аудиторию будут они – информационные потоки динамичны, сообщения в Интернете появляются в считанные секунды. Ситуация может быть очень простой, но раздутой при этом до невероятных масштабов. Чтобы этого не произошло, необходимо разработать четкие ключевые сообщения для разных аудиторий. Важно помнить, что в любой кризисной ситуации на компанию будут обращать очень пристальное внимание федеральные и местные власти, население, клиенты, потребители, деловые партнеры, акционеры, инвесторы, экологические организации и, естественно, СМИ. Следовательно, надо четко информировать эти ключевые аудитории обо всех предпринимаемых действиях.

Из сообщений должно быть ясно, что компания действительно реагирует на происшествие. Акцент следует делать не на самом событии, а на том, что предпринимается для ликвидации его последствий. Благодаря этому люди увидят в сотрудниках корпорации профессионалов. Нужно давать такие сообщения, которые важны именно этой аудитории. Если это местное население, ему надо разъяснить, что все будет очищено, и станет, может быть, даже лучше, чем было прежде. Люди должны четко понимать, что происходит.

Не давайте повода конкурентам

Обязательно нужно отслеживать сообщения, которые делаются третьими сторонами, внося, если требуется, коррективы. То есть должен быть спикер от компании, которому полагается отслеживать все, что происходит, и реагировать на неправильную информацию. При этом первое лицо компании играет огромную роль. Если комментировать ситуацию станет лишь пресс-секретарь, это будет ошибкой. Свою заинтересованность обязан демонстрировать, прежде всего, руководитель организации. Ему не вредно выехать на место происшествия. Если это невозможно, не следует давать интервью о происшествии, сидя за чашечкой кофе в шикарном кабинете.

В качестве положительного примера, как вести себя в кризисе, вполне годится случай, происшедший несколько лет назад с известной минеральной водой «Перье». Санинспектор решил проверить состояние муниципального водопровода, взяв «Перье» за эталон качества. Вот тут-то и обнаружилось, что эталон содержит бензол. Компания, которой грозило разорение, в считанные дни отозвала свою продукцию со всех мировых рынков. Затем выяснили, как бензол мог оказаться в бутылках. В результате проведенной работы качество воды стало безупречным. Обо всех своих действиях фирма проинформировала в первую очередь тех экспертов, которые были настроены наиболее негативно. Когда у них сформировалось мнение, информацию дали в СМИ. Те, в свою очередь, обратились к этим экспертам, которые уже были нейтральны, а некоторые даже дали положительную оценку событиям. Результат известен: бренд присутствует на всех рынках, «водный кризис» репутации не подмочил.

Пример с обратным знаком – крушение танкера «Валдис» в 1989 г., когда на побережье Аляски вылилось огромное количество нефти. Местные власти и экологические организации сразу стали трубить об этом, однако компания Exxon с информацией не спешила, что не могло не отразиться на ее реноме самым губительным образом. Итог: акции корпорации серьезно упали, было потеряно около 3 млрд долларов.

Эта катастрофа побудила многие американские штаты принять законы, регламентирующие действия по предотвращению подобных ситуаций и борьбы с их последствиями.

Не бойтесь признать вину

Еще один момент, которого многие боятся, – признать вину. Якобы это клеймо на всю жизнь. Но пример бренда «Перье» показывает, как можно с блеском выйти из положения. Более того, это возможность для компании продемонстрировать, насколько она сильна и способна управлять высокой корпоративной репутацией.

К неожиданностям всегда нужно быть готовыми, и признание вины не означает несостоятельности. Если не сделать этого, все равно будет понятно, кто провинился, только третьи стороны примутся активно комментировать, и это станет ударом по репутации. Вот почему управление кризисной ситуацией должно быть частью бизнесплана любой компании, постепенно входить в культуру российских корпораций.

Надо заметить, что в других странах тоже не сразу осознали, что можно признать свою вину и не потерять лицо. В последние годы и в России тоже начали понимать, что это нормально. Тем более, если ЧП произошло в связи с форс-мажорными обстоятельствами.

Недавно АВТОВАЗ сообщил об отзыве огромного количества автомобилей, не дожидаясь, пока дефект обнаружит кто-то еще. Это, безусловно, прорыв.

Итак, правила, о которых необходимо помнить: четкий анти1 кризисный план, бюджет, прогнозирование рисков, которые мож1 но предвидеть, готовность к ситуациям, которые предвидеть труд1 но, реагирование в первые 24 часа. И самое главное – признать, что это произошло: да, это наш танкер, наша труба, наша продукция и т.д. Западный бизнес, приходя в нашу страну, приносит эту культуру. Конечно, не всем нравятся строгий контроль, четкие правила поведения, вовлечение общественности, но игнорировать эти основы бизнес-культуры уже становится невозможным.

Досье «МЭ»

Поздним вечером 1 сентября 2003 г. в Белом море, неподалеку от города Онега, в результате грубого нарушения устава речного флота произошла авария теплохода «Нефтерудовоз-57». В Онежскую губу вылилось более 50 т мазута. Побережье и острова покрыл толстый слой липкой грязи. Погибли сотни птиц, испорченными оказались места традиционного промысла местных жителей. Виновник несчастья с места происшествия скрылся. Владелец нефтерудовоза ОАО «Волготанкер» сначала делал вид, что ничего не случилось, а затем приложил все усилия, чтобы не признать судебный иск в 12 млн руб. Попытки редакции «МЭ» связаться с руководством Волготанкера, чтобы выяснить позицию перевозчика, успеха не имели.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Декабрь 2004 г.

Первые сутки решают все

Журнал «Мировая энергетика»