Архив Октябрь 2004 - «Любите работников»

Одна из главных причин, вызывающих крах не только компаний, но и национальных экономик, – отсутствие у людей желания работать так, как необходимо на данном месте и в данное время.

Вячеслав ПШЕННИКОВ,
консультант по управлению,
заместитель главного редактора
журнала «Методы менеджмента качества»

В условиях массового производства однотипных товаров, выполняемые работником операции относительно просты, а их число – невелико. Поэтому проконтролировать и оценить, насколько точно, быстро и экономично они выполняются, не составляет особого труда. Выпуск же продукции малыми сериями или ее изготовление по индивидуальному заказу, сопряженный с непрерывным ростом запросов потребителей и ужесточением ценовой конкуренции, радикальным образом изменяет характер труда, резко усложняя его. В этом случае одного добросовестного исполнения работником небольшого числа операций уже недостаточно. От него требуется умение в короткие сроки осваивать новые операции и владение техникой быстрой переналадки оборудования, что обусловлено частой сменой ассортимента, способность принимать решения по определенному кругу вопросов и постоянно рационализировать собственную деятельность.

Следовательно, нужно искать и поддерживать людей, готовых выполнять предложенную им сложную работу не потому, что их контролируют и стимулируют, а потому что она им интересна. Ключевое слово мотивации этого типа – самореализация.

Стремления к самореализации у человека может не быть потому что сам он недостаточно развит или внешние условия таковы, что это стремление не может ни проявиться, ни даже возникнуть. Для менеджера проблема, стало быть, состоит в развитии человека путем создания соответствующих условий. Как же она может быть разрешена? Ответ помогает найти рассмотрение трех ключевых факторов мотивации: корпоративной культуры, системы материального вознаграждения, условий и организации труда.

Предпосылка создания и ядро корпоративной культуры организации, в которой человек не просто хочет работать, а стремится все свои силы отдавать работе. Наличие в компании людей, знающих, чего они хотят, не скрывающих своих целей и последовательно их добивающихся, способных личным примером увлечь других, само по себе служит мощным средством мотивации к самореализации и самоутверждению, а значит, к безукоризненному выполнению своей работы для тех, кто привык действовать, полагаясь лишь на указания начальства.

Лидерство, в отличие от администрирования, не может строиться только на приказах и распоряжениях. В его основе лежит доверие: лидер доверяет последователям, а последователи – лидеру. Несмотря на то, что завоевать доверие непросто, есть немало способов сделать это.

Например, можно попытаться управлять предприятием по принципу «открытой книги». Имеется в виду бухгалтерская книга. Как показывает опыт использующих этот принцип американских компаний, регулярное ознакомление сотрудников с финансовым положением предприятия не только укрепляет их доверие к руководству, но и помогает каждому ощутить «дыхание рынка», что, в свою очередь, способствует повышению инициативности персонала.

Формированию атмосферы доверия между высшим менеджментом и другими сотрудниками предприятия может помочь разработка и принятие политики в отношении персонала. Во-первых, она должна быть обнародована. Если руководители уверены в том, что политика действительно отражает интересы персонала, они смогут дать соответствующие разъяснения, если по каким-то причинам отдельные ее положения будут восприняты негативно. Во-вторых, политика не должна содержать общих фраз. Каждое ее положение должно быть сформулировано так, чтобы можно было установить, действительно ли оно осуществляется, и если да, то в какой мере. Если, к примеру, в ней содержится обязательство обеспечить «достойную заработную плату», то следует указать критерий, по которому можно определить, является в каждом конкретном случае заработная плата достойной или нет. В-третьих, политика должна найти продолжение в планах действий по ее осуществлению. Без этого она рискует остаться только на бумаге. В-четвертых, декларируемая и реально проводимая политики в отношении персонала не должны расходиться друг с другом. В-пятых, процесс осуществления политики должен постоянно анализироваться, а сама она – периодически пересматриваться.

Продолжение перечня подобных примеров могло бы служить более убедительным подтверждением огромных возможностей соответствующей духу времени корпоративной культуры как элемента системы мотивации. Но эти возможности не беспредельны. Сегодня часто можно услышать слова о том, что желание человека хорошо трудиться зависит не только от того, какова у него заработная плата. Это, конечно, верно. Не хлебом единым жив человек. Но и без «хлеба», т.е. не удовлетворяя элементарные жизненные потребности, он жить не может. И рассуждать о мотивации, обходя вопросы материального вознаграждения за труд, не имеет смысла.

Данные социологических исследований однозначно свидетельствуют: для большинства россиян главным фактором в том, что касается работы, является сегодня именно заработная плата. Работника, естественно, интересует, прежде всего, ее величина. Для менеджера концентрация внимания на цифре недостаточна. В его обязанности входит найти и применить такие составляющие, такие формы заработной платы, которые в определенном для конкретной ситуации сочетании побуждали бы персонал максимально развивать и реализовывать свой потенциал в долгосрочных интересах организации, что, в конечном счете, и позволило бы достичь нужного уровня материального вознаграждения. Но эта проблема решается сегодня на российских предприятиях крайне неудовлетворительно. Корень зла не в низком уровне заработной платы, а в использовании устаревших, взятых из прошлой эпохи форм оплаты труда, тормозящих развитие организаций.

Так, компании, имеющей целью даже не преуспевать, а хотя бы сносно существовать в современном мире, не обойтись без налаженной командной работы сотрудников разных подразделений, позволяющей оптимизировать протекающие процессы. Или без участия персонала в улучшении ее деятельности, что дает возможность непрерывно поддерживать соответствие продукции и процессов изменяющимся требованиям рынка. Но ничего этого нельзя создать, если в компании принята сдельная оплата труда. Стимулируя исключительно выпуск работником чего-то в большем объеме, т.е. «количества», сдельщина или ее разновидность – нормирование буквально вынуждают его игнорировать качество, лишают возможности даже думать об улучшении взаимодействия с партнерами по процессу и тем самым разрушают командную работу, отрезая все пути к развитию и человека, и организации.

Поэтому в современных компаниях используются такие формы материального вознаграждения за труд, которые ориентируют сотрудника на повышение своего профессионального мастерства, достижение результата в составе команды и всей организации. Это – увеличение доли тарифной части в заработной плате, выплаты за предложения по улучшению выполняемой работы, реализуемые процессными и проектными командами, наконец, вознаграждение по результатам работы как команды, так и всей организации, т.е. участие сотрудника в ее прибылях.

Последнее принципиально важно. Широко применяемое сегодня в российских компаниях установление заработной платы работнику на том уровне, который сложился по его специальности в данном регионе, гасит стремление к высшим производственным достижениям. Никакой «трудовой подвиг» не позволит «перепрыгнуть» установленную региональную планку уровня заработной платы, следовательно, ни к чему, кроме текучести кадров, обусловленной поисками лучшей доли в более благополучных регионах, не приводит. И, конечно, требует своего решения специфически российская проблема несвоевременной выдачи заработной платы. С точки зрения мотивации и уверенности работника в будущем стабильность в оплате труда, может быть, не менее важна, чем ее величина.

Что касается третьего по счету, но не по важности фундаментального фактора мотивации – условий и организации труда, то эта тема отчасти раскрыта в предыдущих статьях, посвященных развертыванию систем 5S и ТРМ (Total Productive Maintenance). Здесь же отметим, что с точки зрения мотивации трудно переоценить значимость создания такой обстановки на рабочем месте, построения таких отношений между людьми в процессе работы, при которых все получается и труд приносит радость.

С какой из трех перечисленных составляющих начинать построение современной системы мотивации – вопрос тактики. Стратегически важно постоянно заниматься их сбалансированным развитием. Главное – начать действовать.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Октябрь 2004 г.

Любите работников

Журнал «Мировая энергетика»