При сокращении объемов нефтяного производства сервисные компании оказываются в числе первых, кто несет потери

Константин МИЛОВИДОВ,
зав. кафедрой международного нефтегазового бизнеса РГУ нефти и газа им. Губкина, профессор, д.э.н.,
Татьяна КАЛАШНИКОВА,
аспирант кафедры

Глобальный сервис

Сервисные компании необходимы нефтяникам и газовикам на протяжении всего процесса разработки месторождения – начиная от поиска, разведки, пробной эксплуатации и добычи и заканчивая его закрытием. Их услуги можно разбить на три сегмента: геофизические, строительные и инжиниринговые работы, бурение и сопутствующие операции.

Наиболее крупные западные сервисные компании обслуживают почти все нефтегазоносные провинции мира. Большая часть компаний средней величины специализируется на каком-то одном виде услуг в цепочке операций upstream (добычи углеводородов) и обычно привязана к определенному региону.

Одной из старейших сервисных компаний является Schlumberger. Эволюция спектра услуг, предоставляемых этой компанией, одновременно свидетельствует о росте числа операций, передаваемых нефтяниками на внешнее обслуживание.

Концентрация усилий на тех видах деятельности, которые Shlumberger может осуществлять с большим профессионализмом, приглашая к сотрудничеству другие компании с их опытом и навыками, обеспечивает более высокую производительность в целом. Например, два основополагающих принципа такой политики – использование внешних сервисных организаций и партнерство – обеспечили резкое увеличение эффективности в разведке и добыче нефти на Северном море.

Совершенно очевидно, что изучение мирового опыта становления и развития сервисного бизнеса позволит использовать проверенные временем схемы взаимодействия между участниками этого сектора и в российской нефтяной промышленности.

Почувствуй разницу

Граница между нефтяными и сервисными компаниями может быть очень нечеткой. Действительно, существует мало задач в секторе upstream, которые не решил бы сервис. Но в то же время между ними существует принципиальная разница. Действительно, независимо от того, идет ли речь о независимых или национальных нефтяных компаниях, все они, в отличие от сервисных, обладают собственностью на добываемую нефть.

Традиционно нефтяники стремились обеспечить максимум операций в разведке и добыче с помощью собственного персонала и оборудования. Однако после нефтяного кризиса 1986 г. им пришлось быстро реагировать на изменения условий бизнеса и становиться гибче. Обращение к внешним подрядчикам оказалось способом достижения такого рода гибкости.

Действительно, нефтяная компания не может позволить себе иметь персонал, предназначенный для выполнения весьма специфических операций, когда потребности в его высокотехнологичных навыках нерегулярны. Это относится, в первую очередь, к сезонным операциям. Потребность в оптимизации ресурсов относится не только к персоналу, но и к оборудованию. В самом деле, оператору могут потребоваться мощные краны при подъеме тяжелых конструкций или морские баржи для прокладки трубопроводов по дну моря. Ради такого оборудования с низкой степенью загрузки оператор предпочтет привлекать подрядчиков.

Существуют также и политические причины использования сервисных компаний. Так, во многих странах нефтяники, получающие концессии на поиск и разведку или заключающие СРП, обязуются прибегать к услугам местных подрядчиков. Они могут также по собственной инициативе использовать местных поставщиков услуг вместо своего дорогостоящего персонала. К тому же местным предприятиям легче получить различного рода разрешения на производство работ.

В общем, нефтяные компании стремятся перенести риски недоиспользования персонала и оборудования на сервис. Это, естественно, означает, что в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры мощности сервисных компаний полностью используются, и они достигают хороших финансовых результатов. Однако при сокращении объемов нефтяного производства сервисные компании оказываются в числе первых, кто несет потери.

Есть еще одна причина, которая оправдывает обращение к подрядным операциям. Оно позволяет воспользоваться технологической компетенцией сервисных компаний, которые (особенно наиболее крупные), обладают мощными современными исследовательскими центрами. И для нефтяников крайне выгодно подождать, пока сервисные компании собственными силами разработают и станут применять новейшие технологии. В настоящее время разделение компетенций очень актуально. Однако существует опасность, что сервисные компании станут прямыми конкурентами нефтяных в области технологических инноваций.

Разделить компетенции

Как только нефтяники в 1980-е годы разработали перечень технических требований на производство работ, каждая сервисная компания, участвующая в проекте, стала выполнять строго определенную задачу. Концептуально это были, скорее, отношения «клиент-поставщик услуг», чем тесное сотрудничество. Новые технологии в основном разрабатывали сами нефтяники, хотя нередко их внедряли сервисные компании.

Сейчас из-за вовлечения компаний в лицензионные соглашения и внедрения новых технологий через сервисный сектор, часть результатов НИОКР не рассматривается в качестве собственности нефтяных компаний, быстро распространяется и, следовательно, не может составлять их основное стратегическое преимущество. Поэтому наблюдается концентрация усилий нефтяных компаний на таких исследованиях в области разведки и добычи, которые ориентированы на их собственные нужды.

Эта часть деятельности в области НИР и НИОКР, которую нефтяные компании стремятся сохранить у себя по многим соображениям. Освоение и обладание новыми технологиями позволяет им:
● снизить затраты на разведку и разработку нефтяных месторождений;
● контролировать риски операций (идентифицировать их и разработать методологию их снижения);
● вести операции от имени консорциумов, осуществляющих разведку и разработку месторождений. Это качество оператора не признается за компаниями, не владеющими современными технологиями;
● управлять своим имуществом. Действительно, создание стоимости все более базируется на развитии способности выбора новых перспективных регионов, для оценки которых проводятся сложные предварительные исследования, требующие самых современных технических средств;
● надежно оценивать запасы и затраты.

Кроме того, страны, предоставляющие права на проведение работ, и партнеры стремятся отстранить любые нефтяные компании, технологический уровень которых не соответствует их требованиям. Поэтому важно поддерживать высокий уровень технологий и низкий – издержек.

В свою очередь, сервисные компании, стремясь удовлетворить все требования к ним, достигли высокого профессионального уровня за счет крупных инвестиций в технологии и НИР. Это осуществляется за счет внешнего роста, который позволяет использовать в сравнительно короткие сроки методические разработки приобретаемых предприятий.

Эксперты отмечают интенсивный трансферт компетенций и ответственности, который ставит значительную часть технологических разработок под контроль сервисных компаний. В будущем инновационный потенциал и технологическая репутация будут представлять основной критерий выбора предприятий данного сектора.

Разделить виды деятельности

В настоящее время уже трудно сказать, какие операции могут выполнить сами нефтяные компании, а какие они предложат сделать сторонним агентам. Однако можно утверждать, что базовые компетенции нефтяников как минимум включают анализ и интерпретацию геолого-геофизической информации, моделирование структур, подсчет и геолого-экономическую оценку запасов. Эти функции могут варьироваться от одной компании к другой. Планирование и выполнение программы часто рассматриваются как вспомогательные функции и передаются на подряд. Оставшиеся операции являются первоочередными для аутсорсинга (привлечения подрядчиков). Граница, разделяющая различные виды деятельности на основные и не основные, для международных нефтяных компаний является нечеткой и схематично может быть представлена следующим образом. Как видно, компания A выделяет в качестве основного бизнеса гораздо больший объем видов деятельности, чем компании В и С.

Наличие технологических компетенций – важнейшее условие эффективности сервисных компаний. Действительно, иметь такие технологии, – значит, обладать конкурентными преимуществами. Кроме того, нефтяные компании не смогли бы выбирать поставщиков, продукты и услуги которых не соответствуют «новым» и сложным районам проведения работ таким, как глубокий шельф Мексиканского залива или Гвинеи.

Рынок сервисного сектора сильно зависит от колебания уровня экономической активности нефтяных компаний, которое довольно значительно. Поэтому одной из основных задач в стратегии развития сервисных компаний должно быть достижение стабильного уровня доходов, что может достигаться за счет:
● развития видов деятельности, которые сами по себе не связаны с колебаниями цен на нефть. Эта диверсификация может относиться к видам деятельности, которые остаются «нефтяными», но не зависят от цикличности сервисных операций в сегменте upstream. И, конечно, – к операциям не нефтяного сектора;
● заключения преимущественно долгосрочных контрактов, способных обеспечить регулярные доходы.

Еще одним важным фактором в развитии сервиса является глобализация районов нефтедобычи. Компаниям все труднее оставаться в рамках одного географического района.

Интернационализация может иметь несколько аспектов:
● либо сервисная компания не имеет активов в стране, где она победила на конкурсе, и в этом случае она может направить свое оборудование и персонал на место проведения работ;
● либо эта компания держит активы на месте и может проводить операции для клиента нефтяной компании;
● либо она должна кооперироваться с национальной сервисной компанией.

Отношения разнообразились

В конце 1990-х годов нефтяные компании приступили к диверсификации производства, отличающейся от диверсификации периода 1975–1985 гг. В новых условиях акцент был сделан на развитии профессиональной компетенции компаний в базовых видах деятельности.

Другое направление изменений – реорганизация работ на стадиях разведки и разработки месторождений. Компании должны были определить, какие виды деятельности им по силам, а для каких предпочтительнее обратиться к услугам сервисного сектора или проводить совместные с другими нефтяными компаниями операции.

В этом направлении наметились две тенденции. Первая заключается в увеличении числа задач и видов деятельности, решаемых на основе подрядных операций. Это относится как к крупным нефтяным компаниям, так и к мелким фирмам. Во многих районах мира начинают следовать практике США, например, при инвестировании в услуги подрядных буровых компаний. В США объем буровых работ, осуществляемых подрядчиками, вырос с 68% в 1935 г. до 95% – в 1985 г. Аналогичная тенденция прослеживается в геофизических работах. Вторая тенденция, проявившаяся сравнительно недавно, состоит в изменении методов управления подрядными операциями со стороны нефтяных компаний. Здесь признано превосходство японской модели: переход от классического подряда к партнерским отношениям. Эта модель дает хорошие результаты только в тех случаях, когда заказчики соглашаются на длительные контрактные отношения с подрядчиками, определяют программу производства на всю выпускаемую продукцию, а не на отдельные ее элементы, устанавливают совместно с подрядчиками методы обеспечения качества и надежности продукции и операций.

В нефтегазовом производстве аргументами против такой системы взаимоотношений являются разнородный характер и специфика большого числа операций при поиске, разведке и эксплуатации месторождений, что обусловливает непохожесть проектов и используемого оборудования. Однако стремление к снижению затрат компаний столь велико, что они пытаются стандартизировать оборудование либо для его повторного использования, либо для увеличения его серийности.

Ряд компаний-операторов и некоторые подрядчики сервисного сектора сознают, что классические формы взаимоотношений между поставщиками и покупателями следует изменить, чтобы быстрее и эффективнее внедрять новые технологии.

Логика партнерских отношений привела к одновременному разделу риска и прибылей, что требует взаимодействия между подразделениями компании и подрядчиками с момента разработки проектов. Хотя граница между нефтяными компаниями и сервисными предприятиями не исчезает, она все же существенно сглаживается. Преследуя те же цели снижения затрат и повышения качества услуг, нефтяники стремятся сократить число подрядчиков, обращаясь к услугам генеральных подрядчиков или к руководству независимых интегрированных предприятий, предоставляющих целый пакет услуг. Поэтому трудоемкая структура внутреннего контроля всех проводимых операций заменяется делегированием этих функций нескольким крупным подрядчикам, контролирующим качество работ мелких предприятий. Достигаемая при этом эффективность обусловлена более высоким уровнем специализации и экспертизы со стороны крупных сервисных компаний и снижением затрат на операциях купли-продажи, в частности, в тех случаях, когда руководитель всей цепочки операций принадлежит к интегрированной сервисной компании.

При этом, правда, возникает множество проблем в отношении доверия, репутации и вознаграждения за принимаемый риск. Последнее зависит от раздела нефтяной ренты и выбора наиболее подходящих форм контрактных отношений. При контрактах на интегрированное обслуживание в бурении нефтяные компании стремятся сохранить за собой управление запасами нефти и газа.

Некоторые крупные сервисные компании начали проводить реструктуризацию, чтобы соответствовать растущему спросу клиентов в задачах управления проектами. У нефтегазовых компаний должна быть высокая степень доверия к предлагаемым проектам с гарантией технической интеграции, личной безопасности и сохранности информации.

Все в большей мере нефтяники стараются снизить финансовые риски и ускорить возврат вложенных средств путем покупки наиболее надежной информации. Требования к ней меняются при изменении условий разработки месторождений.

Крупные международные нефтяные компании, включая ряд сервисных таких, как Halliburton Energy Services, Baker-Hughes INTEQ, Dresser DDPS и Baker Hughes Corporate, идут по пути формирования альянсов и партнерств. Они занимают более половины мирового рынка газового каротажа и более чем 90% – направленного бурения.

С развитием подрядного обслуживания сервисные компании ринулись в операции слияния и поглощения, чтобы расширить спектр предлагаемых услуг и предложить решение задач «под ключ».

Такая форма вертикальной интеграции может проводиться в пределах одного сегмента. Так, в геофизическом сегменте норвежская компания Petroleum GeoServices, первоначально специализировавшаяся на получении морских сейсмических данных, взяла под контроль компьютерную обработку и интерпретацию данных, предоставленных группами Grand-Tensor и Simon, и тем самым полностью обеспечила комплекс геофизических услуг для нефтяных компаний.

Другая форма вертикальной интеграции – предложение услуг в отдельном звене или по всей нефтяной цепочке. Так, группа Dresser вначале поставляла оборудование и обслуживала операции в бурении. После слияния с компанией Baroid она вышла на морские операции.

В 1998 г. произошли крупные слияния в сервисном секторе: Dresser/Halliburton, Western Atlas/Baker Huges, Camco /Shlumberger. Это привело к созданию крупнейших предприятий, доминирующих во всех сегментах нефтяной цепочки. Слияния сильно повлияли на структуру всей отрасли. В 1997 г. можно было выделить ансамбль предприятий, относительно близких по размерам, и кроме них четыре компании – Shlumberger, Halliburton, Dresser, Baker Huges, оборот которых и капитализация были намного выше остальных. Слияния 1998 г. изменили картину, создав двух гигантов Halliburton и Shlumberger, которые увеличили отрыв от конкурентов.

Слияние Dresser и Halliburton привело к созданию крупнейшей компании с оборотом свыше 16 млрд долл. и позволило консолидировать большое число сегментов: буровые растворы, направленное бурение, оборудование для обустройства скважин, морские операции. Расширилась и сфера услуг: буровое оборудование, инжиниринг в нефтепереработке и сбыте. Единственный отсутствующий сегмент – геофизические работы.

Объединение Baker Huges и Western Atlas создало компанию с оборотом в 5,2 млрд долл. Это пример вертикальной интеграции, поскольку в компаниях не было перекрывающихся видов деятельности. Объединенная группа участвует во всех операциях сервисного сектора за исключением бурения и насосного оборудования.

Контроль Shlumberger над Camco также обеспечил эффект синергии, поскольку ранее франкоамериканская группа не присутствовала в сегменте бурового оборудования и обустройства скважин. Это позволило Shlumberger увеличить оборот на 9% (до 11,6 млрд долл.). Кроме того, у новой группы самый широкий портфель услуг (не только инжиниринг и строительство).

Итак, рынок сервисных услуг существенно сконцентрировался. Три новых компании захватили 45% рынка, а, если исключить очень сегментированный рынок буровых работ, то их доля достигла 70%. Степень концентрации различна в разных сегментах, но можно отметить, что во всех сегментах эти три компании удерживают более половины рынка. В особенности велика их доля в сегментах каротажа и буровых растворов.

Это сближение является следствием глобализации спроса со стороны компаний на интегрированные услуги. Однако такая концентрация ставит перед нефтяными компаниями проблему ограниченного выбора поставщиков услуг, что может привести к росту цен в сервисном секторе. Нефтяники предпочли бы сохранение конкуренции в нем. Можно предполагать, что помимо нескольких суперкрупных, на рынке будут действовать менее крупные компании, обладающие своей нишей и технологическими преимуществами.

Мнение эксперта

Конкурировать мы не можем

Игорь МЕЛЬНИКОВ,
председатель совета директоров
Объединенной энергетической группы Петросервис

За последние десять лет структура российского сервисного рынка в нефтяном секторе претерпела большие изменения. В середине 1990-х годов в вертикально интегрированные нефтяные компании вошли подразделения, которые обслуживали материнскую компанию: геофизические, буровые, транспортные и другие. Наиболее ярко структуризацию сервисного нефтяного рынка России можно проследить на геофизическом сегменте как наиболее наукоемком, с одной стороны, и стратегически важным для оценки ресурсной базы страны – с другой.

В постсоветское время геофизические компании были включены в список стратегических с государственным контрольным пакетом. Это относилось как к бывшим предприятиям Миннефтепрома, так и Мингеологии. Позже многие из них были акционированы (Саратовнефтегеофизика и др.) и вышли в самостоятельное плавание. Некоторые предприятия (Сургутнефтегеофизика, Ноябрьскнефтегеофизика) остались в структуре добывающих предприятий (Сургутнефтегаз и Ноябрьскнефтегаз, соответственно). Особое место заняли крупные компании Татнефтегеофизика и Башнефтегеофизика, обслуживавшие свои базовые предприятия в республиках. К концу 1990-х годов стали набирать вес независимые сервисные геофизические компании такие, как Петроальянс, ПИТЦ, Петросервис и другие, не связанные с приватизацией госсобственности.

Сегодня мы видим пеструю палитру малых и средних геофизических компаний различных форм собственности, работающих по всему спектру услуг. Ассоциация научно-технического и делового сотрудничества по геофизическим исследованиям и работам в скважинах в 2003 г. провела ревизию таких компаний (их число превысило 250), причем основная масса – небольшие, со штатом сотрудников менее 50 человек.

Указом президента РФ № 1009 от 4 августа 2004 г. в перечень стратегических включен ряд геофизических предприятий с различной долей государства в уставном капитале: Центральная геофизическая экспедиция, Калининградгеофизика, Нижневартовскгеофизика, Самарагеофизика, Пермьгеофизика и др. К сожалению, они ни по отдельности, ни вместе не могут конкурировать с зарубежными сервисными компаниями такими, как Shlumberger, Halliburton, которые имеют огромные финансовые и научно-технические преимущества. Конкурировать с ними можно только при создании цивилизованного отечественного сервисного рынка, которое не произойдет без содействия российских властей, направленного на защиту национальных интересов страны.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Октябрь 2004 г.

Что изволите, сэр?

Конкурировать мы не можем

Журнал «Мировая энергетика»