Архив Сентябрь 2004 - «Стой! Кто идет?»

Переход к конкурентному рынку электроэнергии, внедрение механизмов свободного ценообразования потребуют от электроэнергетических компаний задействования всех резервов для повышения эффективности своей производственной деятельности и сокращения затрат. Сколько охранников, ремонтников и водителей необходимо энергокомпании?

Борис ФАЙН,
эксперт Центра экономики естественных монополий
Академии народного хозяйства
при правительстве Российской Федерации

Одним из таких резервов является оптимизация неэффективно организованных сервисных и вспомогательных (или инфраструктурных) функций, к которым относятся ремонты, материально-техническое снабжение, автотранспортное обслуживание, охрана, эксплуатация зданий, обслуживание информационных систем, бухгалтерия и ряд других.

Исторически большинство этих функций сосредоточено внутри энергокомпаний (АО-энерго и АО-электростанций) и выполняются силами собственного персонала. В результате предприятия несут существенные постоянные издержки в виде заработной платы персонала, социальных отчислений, а также расходов на содержание и обслуживание соответствующего имущества, причем, вне зависимости от объемов и качества полученных сервисных услуг.

В настоящее время в дочерних и зависимых организациях РАО «ЕЭС России» завершается реформирование ремонтных видов деятельности (на данный момент уже обособлено 114 энергоремонтных компаний), направленное на создание конкурентного рынка энергоремонтных услуг. Ремонтное обслуживание, безусловно, является наиболее значимым в стоимостном выражении среди сервисных и вспомогательных функций энергокомпаний, но возможности для оптимизации данных функций не исчерпываются обособлением энергоремонтов. В частности, достаточно значимой для АО-энерго функцией является автотранспортное обслуживание, занимающее 3-5 % в структуре затрат. Можно выделить следующие проблемы, характерные для большинства АО-энерго:
- неполная загрузка автотранспорта, спецтехники, авторемонтных мастерских, вызванная отсутствием у персонала мотивации к более эффективному использованию соответствующего имущества, в том числе к легальному предоставлению автотранспортных и авторемонтных услуг сторонним организациям при неполной загрузке внутренними заказами;
- завышение подразделениями объемов и времени использования автотранспорта сверх реально необходимого уровня из9за отсутствия принципа платности использования автомобильной техники;
- отсутствие эффективной системы логистики, приводящее к простоям технически исправной техники, к срыву заявок и к опозданиям транспорта.

Не меньше вопросов возникает и с функциями охраны. Как показывает практика, привлечение для этой цели специализированных частных охранных предприятий в большинстве случаев обходится для энергокомпании дешевле, чем содержание собственного персонала охраны, его обеспечение необходимыми спецсредствами и т.д.

Необходимо отметить, что анализ и выработка управленческих решений по оптимизации сервисных функций усложняются тем фактом, что в существующей системе управленческой отчетности энергокомпаний в явном виде отсутствует информация, позволяющая оценить издержки, связанные с выполнением той или иной функции, и, соответственно, проанализировать ее эффективность. Это связано с тем, что учет затрат в энергокомпаниях ведется по статьям расходов, по подразделениям, но не в разрезе выполняемых функций.

Для получения объективной картины, отображающей действительные затраты на выполнение тех или иных функций, необходимо дополнить существующую систему управленческого учета в энергокомпаниях функциональной калькуляцией затрат. Результатом этого должен стать выход в конечном итоге на такие показатели, которые допускают возможность сравнения, во-первых, с показателями аналогичных предприятий - носителями передового производственного опыта (bench-marking), а во-вторых, с рыночными ценами на соответствующие услуги.

В конечном итоге сервисные и вспомогательные функции могут быть оптимизированы путем принятия следующих возможных управленческих решений:
- дозагрузка ресурсов, используемых при выполнении соответствующей сервисной или вспомогательной функции (в случае выявления их недоиспользования), например, путем целенаправленного привлечения сторонних клиентов;
- сокращение ресурсов, используемых при выполнении соответствующей функции, либо ее оптимизация (модернизация) для исполнения с меньшими затратами;
- обособление функции путем ее передачи специализированному структурному подразделению или дочерней компании;
- отказ от выполнения функции внутри компании с переходом к ее конкурсной закупке на внешнем рынке (аутсорсинг).

Таким образом, оптимизация издержек энергокомпаний не должна ограничиваться сферой основного производства, а охватывать все бизнес-процессы предприятия, включая сервисные и вспомогательные функции. Только в этом случае компания может стать действительно эффективной и конкурентоспособной.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Сентябрь 2004 г.

Стой! Кто идет?

Журнал «Мировая энергетика»