Архив Июль-Август 2004 - «Принцип автономии»

Почему Иркутскэнерго удается проводить независимую политику.

ОАО "Иркутскэнерго" не входит в РАО ЕЭС, о чем, похоже, не слишком жалеет. Во всяком случае, ее руководитель придерживается твердого убеждения, что организации, которые управляются частными акционерами, более эффективны. Эту мудрость он постиг, учась в бизнес-школах США и работая в некоторых успешных российских компаниях. На вопросы "Мировой энергетики" отвечает исполнительный директор Иркутскэнерго Сергей Эмдин.

- Что энергетика - достаточно специфичная отрасль экономики, особенно в России, не открытие. Что вы, Сергей Владимирович, можете сказать о современных методах управления отраслью?

- Сегодня в энергетике России (как в отдельных компаниях, так и отрасли в целом) наблюдается переход от инфраструктурного, министерского мышления - к мышлению бизнес-ориентированному. Раньше, в «традиционный» период развития энергетики (советский, постсоветский), главной задачей руководителей было утверждение в РЭК «хороших» тарифов. В них учитывались все затраты компании, и чем тарифы были выше, тем лучше. Такие задачи, как сокращение издержек, приоритетными не являлись. Сейчас такой подход неприменим -требования к экономической эффективности стали гораздо жестче.

- А роль образования в мышлении управленца? Сравнить российские и западные стандарты обучения можете?

- Любое образование - база, на которой строятся все прикладные навыки управления. Отечественные вузы дают блестящее базовое образование. Но особенностью западных бизнес-школ я бы назвал закладываемую основу для личной инициативы. Ее можно реализовать на практике - как в бизнесе, так и в работе в государственных органах. Сейчас для России очень важно, чтобы наши менеджеры впитали в себя все лучшее из западного опыта, применяя на практике наиболее успешные бизнес-модели. В этом смысле очень важна президентская программа переподготовки управленческих кадров, в которой задействованы и специалисты ОАО «Иркутскэнерго».

- Какие особенности управления энергетикой предполагает процесс реформирования? Может быть, есть готовые схемы?

- Существуют общие принципы построения крупного бизнеса, в том числе электроэнергетики. Например, выстраивание понятных, прозрачных схем с эффективной структурой управления, бизнес-процессами, которые позволяют производить продукцию с минимальными издержками. Для отечественной энергетики это дело довольно новое, шаблонные подходы для конкретных ситуаций не разработаны, многое приходится начинать с нуля, поскольку отсутствуют необходимые инструменты и наработки. Практически нигде в отрасли нет системы управленческого учета, напрямую привязанной к конкретным режимам работы оборудования. Поэтому внедряемая нами система «рейтингов» работы оборудования, которая уже начала приносить плоды, является в своем роде уникальной.

Надеюсь, к моменту, когда установятся рыночные принципы формирования тарифов, мы освоим эти механизмы, будем четко понимать экономику энергосистемы как в целом, так и на уровне цеха.

- Как это соотносится конкретно с вашей работой исполнительного директора?

- Прежде всего, повторю, это структурные улучшения внутри компании, переход к бизнес-ориентированной системе управления вместо прежней технократической, оптимизация работы персонала, сокращение издержек при росте выручки компании. Разумеется, в период реформы приходится тратить много времени и усилий на проработку стратегии компании, поскольку сегодня мы находимся в некоторой неопределенности, в том числе из-за отсутствия законодательной базы. Поэтому требуется серьезный интеллектуальный труд, разработка различных сценариев и стратегий - мы должны быть готовы к любым поворотам внешних обстоятельств, чтобы ни один их них не застал врасплох.

- В чем различие управленческих приемов РАО «ЕЭС России» и ОАО «Иркутскэнерго»?

- Я бы не сказал, что есть принципиальные различия, скорее, мы движемся параллельными курсами, выстраивая эффективную прозрачную структуру. Просто, на мой взгляд, в этом отношении нам удалось продвинуться дальше. А ключевое отличие в том, что наш основной управленческий потенциал сосредоточен на уровне АО-энерго, в то время как в РАО многие решения принимаются на уровне головной компании, и только потом транслируются в АО-энерго. Поэтому там процесс принятия решения более сложный и длительный. Мне кажется, у нас есть возможность быть более оперативными, гибкими и достигать более эффективных результатов за более короткий срок.

- А если оценить успешность продвижения РАО «ЕЭС России» и ОАО «Иркутскэнерго» в реформе?

- Трудно сказать, кто сейчас впереди, а кто отстает. Каждая компания движется к своим целям. РАО ЕЭС является инициатором и своего рода локомотивом реформы электроэнергетики, поэтому все предложения по реформированию они писали, подразумевая свои конкретные структуры. С другой стороны, у нас есть своя точка зрения, которая отражает интересы бизнеса, наших потребителей, Иркутской области в целом. Поэтому мы будем трансформировать те решения, которые принимаются на федеральном уровне, к ситуации, существующей в ОАО «Иркутскэнерго». При этом для нас важно учитывать особенности Сибири, где основные мощности сосредоточены в гидроэнергетике, что сказывается на особенностях рынка электроэнергии. Действуя строго в рамках федерального законодательства, мы будем принимать решения, которые наиболее точно отвечают интересам нашей компании.

- Сергей Владимирович, успешность модели управления ОАО «Иркутскэнерго» доказана практикой. Можно ли ее применить к другим компаниям?

- Многие методы, которые мы сегодня применяем в Иркутскэнерго, уже были отработаны в других компаниях и других отраслях, они не являются уникальными для энергетики. У меня есть опыт работы в автомобильной отрасли, и многие программы, которые мы внедряли там, находят применение и здесь. Это выведение непрофильных видов бизнеса в отдельные структуры, улучшение работы закупочных структур, возрождение рационализаторской работы персонала, сокращение издержек - так называемая программа тотальной оптимизации производства. Однако энергетика -отрасль довольно специфичная, и многие программы такие, как борьба с коммерческими по- I терями, управление режимами энергосистемы, также специфичны, они напрямую связаны с технологическими процессами в энергетике. Поэтому некоторые стратегические решения не могут быть внедрены в других отраслях. Но принципы, на которых эти программы строятся, применимы для любого предприятия, которое находится в процессе реформирования и оптимизации производства.

- Можете ли вы дать оценку основным тенденциям в управлении крупными российскими компаниями?

- Наиболее важным можно считать реформирование, структурные изменения крупных компаний в условиях рыночных преобразований. На мой взгляд, те из компаний, которые управляются частными акционерами, более эффективны, у них лучше отстроена система принятия решений, они более гибкие и решительные, менее бюрократичны. Впрочем, многие государственные предприятия также движутся в сторону реформирования, поскольку существуют объективные рыночные обстоятельства, которые нельзя игнорировать.

Другая важная тенденция - профессионально управляемые компании все чаще можно встретить в российских регионах, в глубинке. На мой взгляд, такая бизнес-миграция очень плодотворно сказывается как на развитии отдельных регионов, так и всей российской экономики.

- Какие просчеты менеджмента вы видите в российской электроэнергетике? Приходилось ли вам сталкиваться с неверными управленческими решениями и наблюдать их последствия?

- Главная проблема для энергетики состоит в том, что в период государственного регулирования многие управленческие решения зависели от методик, которые не имеют ничего общего с реальной экономикой.

К примеру, существует методика разделения затрат между теплом и электроэнергией. Это, в моем понимании, очень далеко от реальных физических процессов, которые происходят при сжигании топлива и производстве электроэнергии и тепла. То разделение затрат, которое прописано на бумаге, искусственно переносит затраты на электроэнергию. Поэтому, если подходить к этой методике «в лоб», можно принять изначально неверное решение. То есть руководство станции может допустить, что невыгодно производить электроэнергию в самом экономичном режиме, что фактически является абсурдом. Поэтому, на мой взгляд, одна из важнейших задач - четкое понимание экономики и процессов, происходящих в компании, четкое понимание разделения этих затрат и принятия управленческих решений на основе реальной информации, а не искусственных методик.

- Вашей компании исполняется в этом году полвека. С точки зрения управления бизнес-процессами можно ли уже сейчас назвать Иркутскэнерго компанией мирового уровня?

- Хотя мы далеко продвинулись, останавливаться на достигнутом нельзя. Поэтому я бы не стал говорить, что компания уже сегодня достигла мирового уровня, но в том, что такое стремление есть, сомневаться не приходится. Одна из главных задач - распространить новые принципы управления на всех сотрудников Иркутскэнерго вне зависимости от должности. Новое время требует новых подходов и нестандартных решений.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Июль-Август 2004 г.

Принцип автономии

Журнал «Мировая энергетика»