Архив Июнь 2004 - «Сами виноваты»

- Будем считать, что в самоизоляции наши предприниматели преуспели. Но, может быть, проблема эта не только внутренняя, но и внешняя? Может быть, российский бизнес не любят потому, что он является конкурентом для Запада? Кроме того, наш бизнес находится в агрессивной среде, которая не способствует его развитию, в том числе внешним контактам. Это и проблемы российского законодательства, и негативное отношение общества к предпринимательству.

- Замечу, что ни в одной стране мира тепличных условий для бизнеса не наблюдается. Поэтому говорить, что именно российский бизнес находится в каких-то особенно сложных обстоятельствах, было бы неправильно. Это обычные обстоятельства. Они жесткие и неблагоприятные, но означает ли это невозможность выхода на внешние рынки? Нет, не означает. Практика показывает, и наше исследование это подтвердило, что проблемы в своих взаимоотношениях с международным сообществом создает сам бизнес. Причина - неумение работать, выстраивать правильную политику.

- Наверное, это же препятствует созданию положительного имиджа русского предпринимательства на Западе?

- Ну конечно, проблемная репутация вредит. Вопрос, правда, в том, что первично: плохая репутация мешает развитию или отсутствие развития мешает репутации. Но это взаимный процесс -чем лучше репутация, тем больше возможности для успеха. Почему же такая проблема возникла? Если посмотрим шире - репутация России за рубежом - выяснится, что проблема в отсутствии качественного, регулярного, системного менеджмента. Могу проиллюстрировать это примером из собственной жизни.

В советское время я занимался внешнеполитической пропагандой, теперь это назвали бы public relations. Вспомните, сколько в те годы было системных информационных кризисов! Афганистан, сбитый южнокорейский «Боинг», Чернобыль, Руст на Красной площади… в общем, страна валилась. При этом существовал менеджмент в области информационного сопровождения, и потому количество ссылок на советские источники информации, количество положительных публикаций было больше, чем о современной демократической России. Парадоксальная, казалось бы, вещь, но, как теперь сказали бы, был профессиональный менеджмент, и это приносило результат. Так или иначе, треть мира была ориентирована на СССР с его достаточно сомнительными особенностями. Сегодня нет управления в этой сфере, и количество положительных публикаций снизилось. Вот в чем разница между профессиональным и непрофессиональным подходом.

- Выходит, что если есть технология, которая правильно выполняется, результат будет даже при весьма неблагоприятных условиях?

- Ну да. И если говорить о российском бизнесе, его взаимоотношениях с зарубежными партнерами, то ситуация там точно такая же. Основная проблема заключается в том, что мы видим попытки решить большинство вопросов имитацией деятельности, шапкозакидательством и навалом. То есть, по сути дела, перенести свой внутренний опыт управления бизнесом в международные сферы, где с помощью одних только замечательных идей работать невозможно. Разумеется, это не значит, что все российские компании плохие, и наоборот - все западные хорошие и технологичные.

- Тогда скажите, что наш бизнес делает не так.

- Я бы обозначил несколько основных проблем его взаимоотношений с зарубежными партнерами.

Первая - отсутствие системного стратегического подхода, стремление решить все быстро-быстро, то есть ориентация на скорый результат. Желание устроить все наскоком за один день деловая международная культура не приемлет, она требует последовательности в реализации шагов, потому что если есть 5 пунктов, то нельзя пройти первый, второй, а затем сразу приступить к пятому.

Вторая проблема - неумение уделять внимание деталям, работать с почтой при убеждении, что красота и эмоциональная подача проекта имеют решающее значение. Можно сколько угодно устраивать презентаций и фуршетов, но если не ответил на письмо, значит, у потенциальных партнеров возникнут подозрения, что и другие договоренности будут выполняться с той же степенью обязательности.

Третье обстоятельство - неумение работать с профессионалами-консультантами, неспособность выстроить отношения в сфере public relations, нежелание оплачивать нормально работу посредников, которые служат связующим звеном, неумение и нежелание слушать их советы и брать за основу мнение профессионалов.

Интересная деталь: наши, слушая западных специалистов, говорят: «Боже, какую скучищу они несут! Мы все это знаем. Пошли пить пиво!».

- Вы хотите сказать, что нашему бизнесу, если, конечно, он действительно желает получить инвестиции, нужно настраиваться на долгий путь решения задачи?

- Безусловно. У части наших бизнесменов есть такое представление: приезжаешь со своим замечательным проектом, показываешь его инвесторам: «Посмотрите, супер!». Предполагается, что все должны немедленно проникнуться и загореться.

А ему отвечают: «Ну хорошо, пишите завтра письмо». На следующий день он, конечно, уже забыл о каком-то там письме. Или не отвечает на послание партнеров. Вот это может оказаться гораздо более важным, чем качество и содержание самого проекта

- Резюме: если человек не умеет работать с деталями, он проиграет. Так?

- Именно. Причем, несмотря на то, что разговоры об инвестиционной привлекательности ведутся на протяжении 15 лет, серьезных изменений в моделях поведения российских управленцев не заметно.

- Но почему? Ведь жизнь должна была научить.

- В России складывается своя специфическая система управления, и бороться с этим не надо. Попытка механически пересадить на национальную почву любые, самые успешные, модели бесперспективна. Но если мы желаем установить контакты с другими системами, должны изучать их культурный кодекс. Менее всего мне хочется, чтобы это прозвучало как апологетика универсальности западного подхода. Он тоже часто не способен решить те или иные задачи. Поэтому речь может идти не о модели управления, а о поведении российского бизнеса в ситуации, когда он что-то жаждет получить (например, инвестиции), но при этом не желает сделать над собой усилие и понять, как правильно выстроить свои действия, на что направить средства и силы. Признавая право на свой путь, мы, к глубокому прискорбию, вынуждены признать огромные провалы и в образовании, и в понимании бизнеса. И здесь дело не только в неумении вовремя отвечать на письма, но и в понимании процесса в целом.

- Проиллюстрировать можете?

- Одна из компаний, работающих в сфере ТЭК, попросила: «Сделайте нас известными, потому что появилась необходимость срочно продать этот бизнес». Мы спрашиваем: «А вы уверены, что готовы к разговору с потенциальными инвесторами и, что, вообще, вам нужно начинать с паблисити?».

Паблисити, конечно, сделать можно и неплохо заработать на этом тоже можно, но мы, как консультанты, хотим решить ваши бизнес-задачи, поэтому с полной ответственностью говорим вам, что поставленной цели за столь короткое время вы просто не достигнете. Сначала надо понять, как к компании относятся партнеры, от чего зависит успех или неуспех данного бизнеса, что известно о компании целевой аудитории. Мы объяснили, что нашим заказчикам необходим грамотный, всесторонний инвестиционный аудит. В конце концов, они поняли, что продавать компанию еще рано.

- Как вытекает из вашего исследования, крупные компании, выстраивающие жесткую иерархию, нередко управляются бюрократическими методами. В почете самодурство, неуважение к партнерам и прочие несимпатичные вещи. При этом руководители жаждут хорошо выглядеть в глазах зарубежного бизнеса, с которым, хочешь не хочешь, приходится иметь дело. Какие современные методы руководства должна внедрить компания, чтобы и ей самой это шло на пользу, и давало возможность хорошо выглядеть со стороны?

- Расскажу о другом - что не нужно делать компании, если она хочет работать на западных рынках.

Известная российская компания вывезла свою продукцию (морс) на лондонский рынок. Выбрали одну из дорогих розничных сетей. Через три месяца продажи прекратились, так как спрос на продукцию не только не увеличился, но и вовсе упал. Почему так произошло? Во-первых, не проводились качественные маркетинговые исследования, во-вторых, не была проработана стратегия продвижения на новых рынках.

Другая отечественная компания, имея большой пакет акций в западной корпорации тем не менее не смогла ввести в ее совет директоров своего представителя. Почему? Финансовый директор этой корпорации так объяснил принятое решение: русские ведут себя как дикари, не соблюдают законы бизнеса, ломают правила игры. Надо учитывать непреложный факт: если инвестор привык к тому, например, что информация на рассмотрение подается определенным образом оформленная, то незачем подсовывать ему нечто, нацарапанное на клочке бумаги от руки, а затем удивляться, почему это нам, таким замечательным, никто не ссужает миллионы!

- В вашем исследовании написано, что наши отечественные управленческие структуры не успевают за изменениями задач, которые стоят перед компаниями, и за требованиями мирового инвестиционного сообщества. О каких требованиях идет речь?

- Вопрос даже не в требованиях, а в адекватности им. Например, если к заявке на участие в тендере просят приложить фотографии к биографиям участников, значит, именно так и надо сделать.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Июнь 2004 г.

Сами виноваты

Журнал «Мировая энергетика»