Архив статей

 

Журнал «Мировая энергетика»

Май 2004 г.

 

Главная
Статьи
Мероприятия
Новости
Партнеры
Авторы
Контакты
Вакансии
Рекламодателям
Архив
Книжная полка
 
 
КАРТА САЙТА
 
 
 
 
 return_links(1); ?>
 
return_links(1);?> return_links(1);?> return_links(1);?> return_links();?>

Как сделать корпорацию эффективной (Часть 2)

Лекция для менеджеров ТЭК прочитана в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Геннадий КОНСТАНТИНОВ,
директор Центра корпоративного управления
при Государственном университете - Высшей школе экономики, профессор.

Стратегия и баланс

Эффективность деятельности корпорации определяется набором факторов, большая часть которых лежит в зоне ответственности менеджмента. Дискуссионным является вопрос о формировании стратегических решений - это исключительная прерогатива менеджмента или ключевую роль должен играть совет директоров? В литературе по корпоративному управлению стратегическая функция совета директоров достаточно ограничена. Обычно она сводится к формированию стратегической политики корпорации и указанием границ, за которые менеджменту не рекомендуется выходить в практической деятельности. В действительности же советы директоров часто вовлекаются в процесс формирования стратегических решений, рассматривая, например, вопросы приобретения или продажи активов. Однако позиции при этом четко определены: менеджмент ответственен за разработку решений, а совет директоров их одобряет или не одобряет.

Основная проблема в сбалансированной системе корпоративного управления связана с коррекцией стратегических решений. Ответственность за ошибки обычно лежит на менеджменте, при этом карательные меры со стороны совета директоров могут быть существенными. Поэтому менеджмент не может свободно подправлять принятый курс, даже если хорошо понимает необходимость этого. Публичное признание стратегической ошибки может стоить должности. В такой ситуации менеджмент вынужден корректировать ошибки негласно, что, как правило, неэффективно и лишь усугубляет проблему.

Если совет директоров вскрывает подобную ситуацию с большим опозданием, он практически становится союзником менеджмента, так как должен оправдывать свою бездеятельность перед собранием акционеров. Если принять во внимание, что такое собрание проходит один раз в год, а заседания совета -6-12 раз в год, цикл коррекции стратегических ошибок становится очень длинным - 1-3 года. На практике это означает, что говорить о коррекции стратегии уже поздно, необходимо искать меры, связанные с выходом компании из кризиса, часто с существенными изменениями стратегии. В результате сбалансированная система корпоративного управления ведет к редованию периодов стабильности и глубоких кризисов.

На что ориентирована система корпоративного управления?

Анализ провалов бизнеса различных корпораций показывает, что они связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс власти, как уже отмечалось, лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью решений, прежде всего - стратегических. Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а если они возникли - эффективно их корректировать. В результате процесс принятия решений должен быть существенно изменен. Стратегические решения обладают особенностью -процесс их разработки не менее важен, чем результат.

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Как отмечает Д. Паунд (The Promise of the Governed Corporation. - Harvard Business Review, March-April 1995), при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты:
• с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений;
• с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений;
• с независимости дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании.

При этом должны произойти следующие существенные изменения:
• члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;
• процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики компании;
• члены совета директоров должны иметь самый широкий доступ к информации;
• члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;
• труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующим образом, так как совет становится активным участником процесса создания акционерного капитала;
• процесс коммуникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капиталов должен быть существенно улучшен;
• должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующийся к изменениям процесс принятия корпоративных решений.

Иждивенцы, полицейские и другие

Многие процессы в российской корпоративной среде становятся объяснимыми, если знать о существовании двух типов систем корпоративного управления. Сбалансированная система практически не работоспособна в разбалансирован-ной корпоративной внешней среде. Стремление к эффективности в рамках этой концепции оставляет только один путь - концентрации капитала и тем самым существенного снижения конфликта интересов. Фактически это путь построения сбалансированной системы путем постепенного вывода за рамки корпоративных процессов носителей иных интересов. Именно поэтому искусственно созданные в процессе приватизации компании открытого типа дрейфовали в 90-е годы к компаниям с существенно сконцентрированной собственностью, моделирующим закрытые корпоративные отношения. Перейдя в это состояние, компании практически устранили преимущества и работоспособные механизмы сбалансированной системы корпоративного управления. Совет директоров при этом утрачивает роль проводника баланса интересов. Он может оставаться пассивным органом управления, существующим лишь как дань формальным нормам, либо трансформироваться в стратегически ориентированный орган управления.

Если сравнивать сбалансированную и стратегически ориентированную системы, то первая из них ориентирована на эффективность мониторинга, а вторая - на эффективность решений. Исходя из этих основных задач, все советы можно разделить на четыре типа.

Сравнительные характеристики сбалансированной и стратегически ориентированной систем корпоративного управления
  • Сбалансированная система корпоративного управления. Роль совета: назначать, контролировать и, когда необходимо, заменять менеджмент Характеристики совета.Достаточно власти для осуществления контроля менеджмента и его эффективной оценки.Независимость как механизм откровенной оценки менеджмента и устранения неэффективных компромиссов. Процедуры оценки деятельности менеджмента базируются на активном использовании внешних членов совета директоров.Разделение позиций генерального директора и председателя совета. Практика проведения заседаний совета без участия генерального директора.Комитеты независимых директоров для оценки генерального директора.Ясные недвусмысленные суждения об эффективности работы генерального директора.
  • Стратегически ориентированная система корпоративного управления. Роль совета в создании эффективного процесса принятия решений, с коротким циклом идентификации и коррекции ошибок Характеристики совета. Источник экспертных знаний для улучшения решений. Заинтересованность и ориентация на рост стоимости Процедуры, которые стимулируют открытые обсуждения, информированность членов совета директоров и вовлеченность заинтересованных акционеров. Совет формируется по сферам компетентности Минимальный суммарный объем времени - 25 дней.Существенные опционы.Регулярные встречи с крупными акционерами. Члены совета имеют право на получение информации от любого сотрудника компании.
Директора-«иждивенцы» должны обладать достаточной долей цинизма, чтобы играть в корпоративном процессе бессмысленную роль. Директора - «активисты» стремятся оправдать эту роль активным участием в процессах принятия решений, но без четкой системы мониторинга такая деятельность только мешает развитию компании. Сбалансированная система корпоративного управления в этой градации тяготеет к роли справедливого полицейского, который видит свою миссию в поддержании порядка и процессов взаимодействия. Стратегически ориентированный совет должен выполнять эффективно обе функции - мониторинга и улучшения решений.

Каковы же ориентиры в стратегически ориентированной системе корпоративного управления? Доминирующий ответ на этот вопрос - устойчивый рост стоимости акционерного капитала. В этом случае основная проблема сводится к стратегическому управлению стоимостью компании. Какие же задачи при этом должны быть решены дополнительно к перечню, характеризующему стратегически ориентированную систему корпоративного управления?

Анализ эффективности решений на уровне совета директоров должен опираться на анализ того, как отразятся стратегические решения на стоимости компании в будущем. Для анализа подобного рода должны быть разработаны соответствующие модели. В сегодняшней практике можно выделить три базовые аналитические модели:
1. Модель приращения стоимости акционерного капитала (Shareholder’s Value Added - SVA);
2. Модель приращения экономической стоимости (Economic Value Added - EVA);
3. Модель роста доходности инвестированного капитала на основе потока денежных средств (Cash Flow Return on Investment -CFROI).

Перечисленные модели используют разные базовые показатели в анализе стратегий, но все они ориентированы на оценку роста фундаментальной (подлинной) стоимости компаний. Фундаментальная стоимость определяет курс акций, но не является единственным фактором, его определяющим. На текущий курс акций влияют макроэкономические показатели, политические события, инвестиционный оптимизм, мода и т.д. Ясно, что при управлении стоимостью компания, как правило, не может влиять на политические факторы и макроэкономические тенденции, поэтому при стратегической ориентации на рост стоимости компаний речь идет об устойчивом росте фундаментальной стоимости. Именно этот критерий и положен в основу формирования стратегических решений на уровне совета директоров.

Вторая существенная задача, которая должна быть решена при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления, связана с разработкой системы показателей для текущего управления и контроля. Дело в том, что реализацию стратегических решений невозможно проконтролировать в рамках старой системы показателей. Поэтому для каждой из применяемых моделей должна быть разработана своя система показателей, которая будет четко увязана с отраслевыми особенностями, корпоративной структурой компании и доминирующими процессами принятия решений. Фактически речь идет о создании системы показателей, позволяющей, с одной стороны, контролировать реализацию стратегических решений, с другой - она должна быть понятной, чтобы существовала возможность на любом управленческом уровне формулировать задания, ориентированные на рост стоимости компании.

Каждый отвечает за свое

В компании должны произойти организационные изменения в процессах формирования бюджета, распределения ответственности за инвестиции. Совет директоров должен взять на себя ответственность за финансирование стратегии и отношения с инвесторами. Во внутренней структуре корпорации могут быть созданы центры капитализации (Value Centers), которые ответственны за создание стоимости на внутрикорпоративном уровне. Особенно это существенно для холдингов, внутри которых формируется внутренний финансовый рынок. Внутреннее распределение инвестиций должно базироваться на оценке способности того или иного дочернего предприятия или центра капитализации создавать экономическую стоимость.

Распределение стратегической ответственности между советом директоров и менеджментом складывается следующим образом. Менеджмент ответственен за формирование потребительской ценности, которая, будучи востребована на рынке, создает конкурентные преимущества. Совет директоров, в свою очередь, ответственен за то, что процесс создания конкурентоспособной потребительской ценности будет трансформирован в процесс создания экономической стоимости. В связи с этим наряду с цепочкой создания потребительской ценности возникает цепочка создания экономической стоимости в компании. Системы поощрения при этом должны базироваться на оценке вклада в прирост стоимости компании в целом. Одновременно должны быть пересмотрены подходы к формированию отчетности и методы взаимодействия с инвестиционным сообществом.

Это лишь очень беглый перечень задач, которые должны быть решены при построении системы, ориентированной на рост экономической стоимости. Если же ключевая стратегическая ориентация будет изменена, то соответствующая работа по формированию системы должна быть проделана вновь.

Ясно, что построение стратегически ориентированной системы корпоративного управления - очень трудоемкая задача, требующая существенных интеллектуальных, финансовых и организационных ресурсов. Оценивая возможность построения такой системы, совет должен четко понимать сложность задачи. Иначе он легко превратится в активиста (табл.).

Профессионализм корпоративных директоров

При формировании стратегически ориентированной системы корпоративного управления ключевое значение приобретает вопрос профессионализма корпоративных директоров.

Проблема может быть сформулирована в терминах ключевых компетенций, которыми должен обладать совет директоров как коллективный орган формирования решений. Эта же проблема может рассматриваться в контексте персональных компетенций и знаний, необходимых корпоративному директору. В отчете Национальной ассоциации корпоративных директоров отмечается, что деятельность директора носит комплексный характер - от контроля и аудита до реакции на кризисные ситуации и стратегические аспекты деятельности компании. Исходя из этого, можно сформулировать ключевые компетенции совета, которые включают знания в области финансов и финансовой отчетности, способности к вынесению суждений и формированию решений, адекватной реакции на кризисы, знание отрасли и международных рынков, лидерство, видение будущего и стратегии.

По мнению группы "Prosper Consortium", контекст, в рамках которого функционирует компания, охватывает нужды, интересы и ожидания всех заинтересованных сторон. Совет должен уметь идентифицировать текущие проблемы и потребности бизнеса, включая поддержку миссии, целей и требований рынка. Совет директоров должен понимать факторы успеха в отрасли и создавать ключевые компетенции своего бизнеса, решать, каким образом могут достигаться цели, контролировать процесс достижения целей, обеспечивать легальность всех операций и отчетность перед акционерами. Значительная часть этого перечня компетенций совета директоров связана с вопросами стратегического характера.

Исходя из этого, можно определить перечень знаний стратегического характера, необходимых совету в целом. Сюда относится понимание:
• стратегического процесса;
• потребительской ценности и способов ее формирования;
• ключевых компетенций и стратегических ресурсов бизнеса;
• процесса стратегического аудита компании;
• отрасли (совокупности отраслей), в которых действует компания;
• процессов формирования стратегических решений и ключевых стратегий.

Эти аспекты - основа для формирования политики совета в области стратегии.
 
Еще статьи на эту тему:
— Как сделать корпорацию эффективной (Часть 1)
 

Журнал «Мировая энергетика»

Все права защищены. © Copyright 20032012. Свидетельство ПИ ФС7734619 от 02.12.2008 г.
При использовании материалов ссылка на www.worldenergy.ru обязательна
Пожелания по работе сайта присылайте на info@worldenergy.ru