Архив Апрель 2004 - «Как сделать корпорацию эффективной»

Социальная ответственность бизнеса, корпоративное гражданство, деловая этика -все это компоненты корпоративного управления, опирающиеся на признание корпорации как элемента социального пространства. А это пространство структурировано - в нем существуют различные социальные группы, каждая со своими интересами. Многие процессы в социальном пространстве и зависят от результатов столкновения этих интересов.

Конфликт интересов в корпоративном управлении возник с появлением наемных работников. В его основе лежат противоречия интересов собственника и рабочих. К началу XX в. сложился принцип разделения прав собственности и контроля, возникла необходимость использования профессионального менеджмента для управления корпорациями. Одновременно появилась агентская проблема, в основе которой несовпадение интересов менеджмента и собственника. Контрактная теория фирмы, появившаяся как попытка решения агентской проблемы, исходила из стремления максимально снизить агентские издержки за счет очень детальной регламентации деятельности менеджмента, прописанной в контракте. При этом, естественно, признавался принцип остаточного контроля, дающий право менеджменту принимать решения по своему усмотрению в ситуациях, не прописанных контрактом. Несмотря на то, что контракты непрерывно совершенствовались, устранить с их помощью конфликт интересов не удавалось.

Развитие инвестиционных процессов постепенно сместило акценты с зарабатывания прибыли на повышение капитализации компаний. Несмотря на периодически вспыхивающие корпоративные конфликты, в которых менеджмент обвинялся в чрезмерной заботе о себе в ущерб интересам акционеров, абсолютная ориентация на рост акционерного капитала, в конце концов, победила. Вместе с тем конфликт интересов выплеснулся за пределы одной корпорации. В связи с недружественными поглощениями появились межкорпоративные конфликты.

Отношение прибыли к капитализации с 1960 по 1990 гг. составляло в основном 75-90%. Это означает, что рыночную стоимость фирмы можно было прогнозировать на основе ее финансовых показателей. В течение 90-х годов XX в. этот показатель снизился до 55%. Это говорит о том, что рыночная стоимость компаний уже прямо не связана с текущей прибылью. Растет значимость неосязаемых активов, к которым, прежде всего, относится интеллектуальный капитал. Поставщик традиционного капитала заинтересован в росте акционерной стоимости фирмы, а поставщик интеллектуального капитала заинтересован в росте именно интеллектуального капитала. Вот почему в новой экономике шаг за шагом складывается принципиально иной конфликт корпоративных интересов.

Говоря о будущем корпораций, необходимо понять новую природу конфликта интересов. Один из существенных моментов здесь связан с распределением рисков. На более ранних этапах остаточный риск (residual risk) ложился в основном на акционеров, что и давало им преимущественное право в принятии решений. В современной ситуации остаточный риск распределяется более широко - тупиковая ориентация компании, использующей интеллектуальный капитал, увеличивает риск невостребованности этого интеллектуального капитала, что ведет к прямым будущим потерям.

Сложившаяся практика корпоративных отношений в англо-американской модели основное внимание уделяет проблемам формирования совета директоров, его структуре, функциям и практике работы. Если не акцентировать внимание на деталях, то роль акционеров сводится к формированию совета директоров, роль менеджмента - к управлению компанией, включая формирование стратегических решений. Основные функции совета директоров - назначение генерального директора, контроль над деятельностью менеджмента и, если это необходимо, замена генерального директора. Естественно, реальная практика значительно богаче и разнообразнее, но нам сейчас важно сфокусировать внимание на балансе интересов. Ясно, что в такой ситуации совет директоров становится ареной для столкновения всех интересов. Следовательно, баланс интересов прямо связан с композицией совета директоров и процедурными аспектами его работы. Постепенно сформировалась точка зрения, согласно которой «хороший» совет директоров - это сбалансированный совет директоров.

Баланс интересов и внешняя среда.

Структурирование социального пространства с точки зрения конфликта интересов дает представление о дисциплинирующих механизмах. Доминирующие способы разрешения конфликта интересов более высокого уровня выступают как дисциплинирующие механизмы для конфликта интересов более низкого уровня. Рассмотрим это на примере корпоративных процессов. Конфликт интересов между собственником и менеджментом - это внутренний конфликт интересов корпорации. Внешние структурные компоненты социального пространства выступают в этом случае как дисциплинирующие механизмы. Исследования подтверждают, что финансовые рынки реагируют на качество корпоративного управления - с нарастанием внутрикорпоративного конфликта стоимость акционерного капитала может падать. Это ведет к тому, что компания становится недооцененной и вызывает интерес с точки зрения захвата. Таким образом, участники корпоративного конфликта ощущают его как в результатах (снижение стоимости), так и в рисках (нарастает угроза потери контроля). Для всех участников конфликта это ведет к негативным последствиям, понимание которых подталкивает к поиску компромисса. Рыночные институты используют собственный набор дисциплинирующих механизмов таких, например, как независимые рейтинги качества корпоративного управления. Естественно, что дисциплинирующую роль играют регулирующие органы и деловая культура страны.

Представления о дисциплинирующих механизмах позволяют увидеть особенности англо-американской или немецкой модели корпоративного управления. Не вдаваясь в подробности, можно сказать, что в англо-американской модели созданы хорошо работающие «жесткие» дисциплинирующие механизмы. Поясним это на примере проблемы прав мелких акционеров. Хорошо работающий фондовый рынок с высокой ликвидностью и низкими трансакционными издержками позволяет очень эффективно защищать права мелких акционеров. Как говорят в англоязычной среде, мелкие акционеры «голосуют ногами». Если мне чем-то не нравится корпорация, то проще продать акции и заменить их акциями других компаний, чем заниматься воспитанием корпораций. Отсутствие в корпоративной среде такого типа дисциплинирующего воздействия делает проблему прав мелких акционеров более существенной и более острой.

В немецкой модели оказывает влияние признаваемый там принцип «социального взаимодействия». Суть его сводится к тому, что все заинтересованные в деятельности компании стороны (stakeholders) имеют право на участие в принятии решений. Законодательно такое право закреплено лишь за трудовым коллективом, но корпоративная практика свидетельствует о стремлении включать в совет директоров представителей крупных поставщиков и потребителей для того, чтобы обеспечивать такое право. В этом случае внешние дисциплинирующие механизмы непосредственно встраиваются в процесс принятия решений. Иными словами, внешние заинтересованные стороны на самых ранних стадиях принятия решений могут участвовать в разрешении конфликта интересов.

Таким образом, механизмы внутреннего баланса интересов существенно зависят от состояния внешней среды. Более того, можно предположить, что сбалансированная система корпоративного управления может существовать только при наличии сбалансированной и относительно устойчивой внешней среды. В этих условиях такие механизмы, как включение в состав совета независимых директоров, являются механизмами тонкой настройки.

Попытки найти отличительные особенности «хороших» и «плохих» советов директоров предпринимались неоднократно в течение последнего десятилетия. Проведено большое число исследований, в которых авторы стремились найти зависимость между наличием «хорошего» совета директоров и эффективностью корпораций. Если учесть, что представление о «хорошем» совете директоров в основном строится на базе концепций сбалансированного корпоративного управления, можно говорить о том, что речь идет об оценке эффективности сбалансированной системы корпоративного управления.

"Конфликт интересов в корпоративном управлении возник с появлением наемных работников. В его основе лежат противоречия интересов собственника и рабочих."

Отчетливой зависимости между «хорошим» советом директоров и эффективностью корпораций найдено не было. Какой из этого факта можно сделать вывод? Сбалансированная система корпоративного управления неэффективна? Это не так. Вывод, вытекающий из этих исследований, состоит в том, что построение сбалансированной системы корпоративного управления является необходимым, но недостаточным условием построения эффективной корпорации.

Архив статей

Журнал «Мировая энергетика»

Апрель 2004 г.

Как сделать корпорацию эффективной (Часть 1)

Лекция для менеджеров ТЭК прочитана в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Геннадий КОНСТАНТИНОВ,
директор Центра корпоративного управления
при Государственном университете - Высшей школе экономики, профессор.

Журнал «Мировая энергетика»

Архив статей

Журнал «Мировая энергетика»

Апрель 2004 г.

Как сделать корпорацию эффективной (Часть 1)

Лекция для менеджеров ТЭК прочитана в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Геннадий КОНСТАНТИНОВ, директор Центра корпоративного управления при Государственном университете - Высшей школе экономики, профессор.

Журнал «Мировая энергетика»

Геннадий КОНСТАНТИНОВ,
директор Центра корпоративного управления
при Государственном университете - Высшей школе экономики, профессор.