|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
По закону МиллераОтечественный менеджмент за несколько лет проходит путь, который Запад прошел за столетие, – считает проректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ Андрей ВОЛКОВ.Беседовала Елена СУББОТИНАОт иерархии к игре на равных– Каковы особенности российского менеджмента и чем он отличается от западного? – Наш менеджмент отчасти несет на себе традиции советского периода, когда культивировалась другая схема управления, которая сама по себе не хуже и не лучше. Достижения СССР в области создания территориальных производственных комплексов или суперпрограмм (атомная, космическая, нефтяная, транспортная) по инженерному результату превосходны. Взять хотя бы единую энергосистему – Западу еще идти до нее, а у нас она была создана в 60–70 годах. Мы делали ракеты и перекрыли Енисей. Люди, которые задумывали и реализовывали эти программы, без сомнения, проявили себя как управленцы высокого класса. Но, с другой стороны, мы жили в стране с резко выраженной степенью иерархичности системы управления. Иерархия – очень выгодный тип управления для решения определенного класса задач, но не самый перспективный. Мир все-таки ушел в 70–80-х годах к сетевым принципам, когда появляется много игроков и партнеров, и рынок провоцирует равное, а не иерархическое отношение к чему-либо. Мы тоже потихоньку переходим к другим принципам управления – сетевым, инфраструктурным. Вот эта мучительная смена, переход от иерархии к равной игре и есть отличительная особенность российского менеджмента. – Можно ли сказать, что сейчас наш менеджмент идеологически приближается к западному? – Если вы имеете в виду уровень принятия решений, то я считаю, что по отдельным позициям даже превосходит. А приближается в чем? В наборе и правильном выполнении системы корпоративных технологий и норм – подбор персонала, финансовые операции, протокол переговоров, информационно-технологическое управление и пр. Мы стремительно движемся к тому, что выработала западная корпоративная культура. Ведь у нас не было корпораций, были отрасли, а это разные «конструкции» по принципам управления. Тот путь, которым они шли столетие, мы проделываем стремительно, за 8–10 лет. Уже за одно это надо поставить плюсик отечественному менеджменту. Но я бы поставил два плюсика, потому что менеджеру в России приходится работать в более неопределенном пространстве. Забудьте все, чему вас учили в школе– Достаточно ли менеджеров в России? И каков уровень их подготовки? – Дефицит во всех сферах. И руководители малого бизнеса, и управляющие крупных компаний, и администраторы в госаппарате называют это проблемой номер один. Заметьте: не политическую нестабильность, не неразвитость рынка, не нехватку ресурсов, а именно людей, пригодных к управлению. Все, кто руководят людьми и занимаются осмысленным делом, поняли: ну, поработали в день 10 ч., 12, 14 … и так пять лет без отпуска, но дальше уже невозможно. Они чувствуют, что нужно делиться полномочиями, но с кем? Если говорить об уровне подготовки, то и требованиям времени он не вполне соответствует, и это не только наша, но и мировая ситуация. Два года назад я участвовал в ежегодной встрече руководителей бизнес-школ. Это крупнейшая в мире международная ассоциация, которая объединяет 2,5 тыс. бизнес-школ. Название той традиционной встречи было характерным: «Closing the gap» (как преодолеть разрыв). Разрыв между тем, что требует корпоративная Америка, и тем, что выпускает школа бизнеса, в том числе и такие лидеры как Гарвард, Вартон, Стенфорд, Чикаго. Как готовили управленцев в СССР? Партия и комсомол были, по сути, управленческими университетами. Этой системы больше нет. То, как сегодня устроено высшее образование по специальности «менеджмент», меня категорически не устраивает. Там избыточный крен в сторону научных моделей и подходов. А управление – искусство практическое, и людей надо готовить путем имитации реальных ситуаций в образовательном процессе, подобно тому, как это происходит в армии, где прежде, чем посадить за штурвал истребителя, человека учат на тренажере. А как тренироваться в управлении будущему менеджеру финансовой корпорации? Аналогично. И для этого нужны соответствующие тренажеры. Кстати, наша академия обладает одним из таких тренажеров, мы его приобрели в американской банковской ассоциации. Готовим с его помощью новый тип менеджеров для Центробанка – кураторов коммерческих банков. Второй тип обучения – проектно-аналитический – еще более эффективный и еще более сложный в реализации. А у нас пока все еще господствует традиционный лекционно-семинарский подход, то есть самый примитивный тип подготовки. – Вы хотите сказать, что дипломированных менеджеров после выпуска ждет тяжелый практический путь? – Говоря «да», я как бы «дезавуирую» нынешнюю систему образования менеджеров. Понимаете, ядро управленческой подготовки, помимо реальной практики, – это попробовать в имитации. Вот это и есть миссия бизнес-школы – организовать такую систему имитационных задач высокого класса, в которой управленец смог бы потренироваться без последствий для людей, которыми он руководит, чтобы в реальности делать это более уверенно. Бурильщиком быть не обязательно– Есть ли специфический менеджмент для компаний ТЭКа? – Исхожу из того, что его не существует. Это мое убеждение, связанное с тем, что, во-первых, в мире полно примеров, когда директор табачной корпорации становится директором корпорации АйTи, директор парфюмерной компании с успехом руководит машиностроительным холдингом. Во-вторых, менеджмент, с моей точки зрения, не должен нести в себе нагрузку предметности, потому что технологии организации, управления, руководства, администрирования универсальны. Дискуссия как готовить управленцев не прекращается последние 100 лет. Не сомневаюсь, что большинство скажет: надо пройти путь от бурильщика до гендиректора. Но управление стало массовой профессией, отсюда колоссальное количество бизнес-школ во всем мире. Управленцев сегодня нужно много, и ждать, когда они вырастут из мастера участка, невозможно. Я не вижу специфических особенностей в подготовке управленцев для ТЭКа. Чубайс ведь тоже не профессиональный энергетик. – Зато Алекперов был бурильщиком. – Разумеется, путь в топ-менеджеры может быть разным, но все же придерживаюсь той точки зрения, что управленцы, их карьера впрямую никак не связаны с тем объектом, который был им дан первично. Если позволите, пример из собственной жизни. Я по специальности физик-ядерщик. Семь лет работал как исследователь, занимался уран-плутониевым топливом для реакторов на быстрых нейтронах, а потом, так сложилось, увлекся конструированием образовательных программ. Никогда не думал, что буду работать в сфере образования, считал это чем-то вторичным по сравнению с машиностроением, космосом, ядерной физикой. А теперь нахожу это куда более первичным, чем газ, трубы, провода, ТЭК и тому подобное. Ведь подготовка людей – гораздо более сложный тип производства, чем производство нефти, газа, атомной энергии. – Помните, как в фильме «Москва слезам не верит» подруги главной героини удивляются, как ей удается руководить фабрикой. На что героиня отвечает: важно научиться занять делом двух человек. – У меня похожая, но немного другая формула. Я пользуюсь эмпирическим законом Миллера, есть такой в социологии малых групп. Закон называется «7 плюс-минус два». Суть его проста: в управлении, командной деятельности, мы можем иметь дело с 7 людьми плюс-минус два человека. И соответственно, примерно столько же генеральных направлений можем удержать. А два – это маловато для менеджера крупного масштаба. – Есть ли у наших ТЭКовских компаний свой стиль управления? – Думаю, да. Как у всякой состоявшейся (необязательно ТЭКовской) компании, поскольку стиль – это слепок из конкретной персоны и общих приемов менеджмента. У Форда свой стиль, у Карнеги – свой, у Алекперова, Чубайса и т.д. Соответственно, под этот стиль подбирается команда. – Можно ли выработать индивидуальный стиль компании и каким образом это сделать? – Очень тонкий вопрос. Если стиль не выработан, следует говорить не о компании, а о случайной группе людей. Это значит, у компании должна быть такая функция, философы называют ее организационной рефлексией (не путать с рефлексией в психологии!), когда руководители умудряются самостоятельно анализировать способ управления, который они применяют на практике. Люди собираются и анализируют, как они принимали те или иные решения и как это повлияло, например, на рыночные позиции компании. Если такая внутренняя процедура анализа заложена (как правило, первым лицом), компания в состоянии менять стиль управления. Она почти никогда не может заимствовать его или скопировать. Например, нельзя скопировать с IBM принцип управления ЛУКОЙЛом или Сибнефтью. Нельзя потому, что это практическое искусство. Выполняй и будь готов– Существует ли особая технология создания команды такой, например, как в РАО ЕЭС? – Это вопрос к Анатолию Борисовичу. – Тогда спрошу иначе: командный стиль работы – это лучше для дела, чем единоличное управление? И что должен предпринять топ-менеджер, чтобы эту команду создать? –– Мне кажется, что слово «команда» за последние 3–4 года заболтали. Появился даже такой предмет в бизнес-школах – team building. С другой стороны, я вообще не мыслю единоличного управления крупной корпорацией. Это всегда командная работа. Я считаю, что она мощнее, чем иерархия, когда один человек принимает все решения. Строятся ли команды? Да. Есть ли универсальный механизм их строительства? Нет. Ведь что такое по понятию команда? Хороший пример – футбол, где каждый готов забить гол или прикрыть ворота, но при этом каждый выполняет свою задачу. Так же и в бизнесе: человек несет, например, ответственность за финансовую работу нефтяной корпорации, но готов, если его приглашают, обсуждать стратегию компании на мировых рынках или участвовать в выработке маркетинговой стратегии. Это принцип команды: выполняй свой маневр, но будь готов выполнить другой и понимай общий замысел. Людей, которые удовлетворяют обоим параметрам, и можно назвать членами команды. По закону Миллера она не бывает большой, потому что каждый должен видеть каждого. 100 человек одновременно видеть, в смысле удержать в сознании, невозможно, а от 5 до 10 – реально, обычно даже меньше. Это и есть командный принцип работы, при котором в случае необходимости (допустим, один «игрок» на время выбыл) вся группа быстро перестраивается. – Это индивидуальное творчество каждого коллектива? – Разумеется. При этом желание создать команду должно инициироваться и стимулироваться первым лицом компании. Более того, это его персональная ответственность. Он создает команду, делится с ней полномочиями. Иногда легче не делиться. Наш постсоветский человек склонен к узурпации. Но мне кажется, что этот пережиток, когда одно лицо концентрировало на себе все, потихоньку заканчивается. Последние 4–5 лет необходимость командной формы работы осознается все сильнее. Всяк сверчок знай свой шесток– В чем коренное отличие менеджмента разных уровней (топ, средний, низший) у нас и на Западе? – Думаю, разница в одном: там более четко проведена демаркационная линия между этими слоями в корпорации. У нас тоже многие пытаются это сделать, особенно в конфликтных ситуациях: давайте обратимся к служебным обязанностям, давайте напишем положение о разграничении полномочий. Это хорошо, но на верхнем уровне не работает. Служебные обязанности легко прописать для низшего административного звена. Для менеджера среднего звена это уже проблематично, поскольку у него есть коллектив, и это разные люди – один запил, другой собирается увольняться, с третьим еще что-нибудь. Мастер на производстве или начальник цеха – это классический средний уровень. – Кстати, книга Артура Хейли «Колеса», если помните, начинается примерно с такого описания сложностей работы мастера и начальника участка на конвейерном производстве. – Именно поэтому я говорил об универсальности управленческих задач – те же вопросы у нас и там. А на верхнем уровне нужно еще смотреть за мировыми рынками, тенденциями, иметь особую аналитику и пр. Как определить, что топ-менеджер должен делать, а что нет? Подлинное управление начинается с мыслительной работы. В этом непременно участвуют разного рода аналитики, группы подготовки сценариев, группа разведки, анализа ресурсов и т.д.. И в России, и на Западе одинаково, разница только в одном – там полномочия очень сильно разделены. А у нас постоянно происходит путаница – иногда начальник участка начинает выдвигать стратегические идеи. Это такая форма мышления нашего человека – вот они там наверху не понимают, как надо, а мы здесь, на земле, лучше видим проблему... - Надо знать свой шесток? Или с этой особенностью – желанием примерить на себя полномочия начальника – не следует бороться? – Знать свое место надо. Это основа технологической дисциплины в широком смысле слова. Но если есть амбиции, следует попробовать предложить себя или в другой корпорации, или в своей на следующем уровне, но не пытаться там воспроизводить тот же способ работы, что и на своем предыдущем месте. – Не противоречит ли отечественный стиль управления развитию индивидуального творческого потенциала работника? – Если подразумевать под отечественным стилем не уходящую в прошлое иерархию, а тот, что складывается сейчас, то не противоречит. Наоборот, он требует проявления творческой инициативы, свежих идей. А там, где единоначалие осталось основной формой… Ну так им, дуракам, и надо. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Еще статьи на эту тему:
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Журнал «Мировая энергетика»
Все права защищены. © Copyright 20032012. Свидетельство ПИ ФС7734619 от 02.12.2008 г. |