Стратегия не может быть казенной

С 2003 г. произошел ряд знаковых событий в ТЭК – объединение ТНК и российских активов BP, стратегическое партнерство «ЛУКОЙЛа» и американской ConocoPhillips, «дело ЮКОСа» и продажа «Юганскнефтегаза», покупка «Газпромом» «Сибнефти». Все эти, а также другие, менее крупные, события обозначили характер основных процессов в отрасли – выход российского нефтегазового бизнеса на мировой уровень, который невозможен без интеграции с иностранным капиталом, и усиление роли государства, рассматривающего интерес международных инвесторов как угрозу национальной безопасности.

Павел КАРПУС,
менеджер проектов ЗАО «МИД-Консалтинг»,
Дмитрий БОЧАРОВ,
аналитик ЗАО «МИД-Консалтинг»

Эта ситуация воспринимается неоднозначно – бизнес и общество проявляют вполне понятные опасения относительно будущего развития топливного комплекса России, предполагая возможную национализацию нефтяного сектора и создание «государственного энергетического холдинга», что может привести к снижению эффективности рыночных механизмов. Однако более корректно рассматривать сложившуюся ситуацию с точки зрения международной конкурентоспособности России, так как ограничение внутренней конкуренции не отменяет глобальную битву за международный энергетический рынок.

Новые горизонты

Российский нефтегазовый бизнес активно участвует в международных проектах. Чтобы занять более выгодные позиции на рынке, ему необходимо понимать структуру и характер конкурентной борьбы, принципы построения и реализации корпоративной стратегии в мире.

Существует несколько основных направлений развития компаний мировой нефтегазовой отрасли:
• усиление позиций на быстрорастущих рынках и поиск новых каналов сбыта продукции;
• приобретение дополнительных конкурентных преимуществ (использование дешевой рабочей силы и новых технологий, применение передового управленческого опыта);
• увеличение запасов углеводородов и наращивание объемов добычи.

Международная топливно-энергетическая индустрия представлена двумя основными группами игроков: частными нефтяными холдингами и национальными нефтедобывающими компаниями, владельцами которых являются крупнейшие нефтяные державы. Можно выделить 8 частных (ExxonMobil, British Petroleum, Royal Dutch/Shell, ChevronTexaco, ConocoPhillips, Total, ENI, Repsol YPF) и 7 государственных нефтегазовых компаний (Saudi Aramco, National Iranian Oil Company (NIOC), Petroleos de Venezuela (PDV), Pemex (Мексика), PetroChina, Kuwait Petroleum Company (KPC), национальная компания ОАЭ Adnoc), которые занимают ключевые позиции на энергетическом рынке. По данным международного агентства Energy Intelligence, на долю этих компаний приходится 57% всех доказанных запасов нефти и более 45% общего объема добычи углеводородов. Именно они формируют основную конкурентную группу, ведущую борьбу за разработку новых месторождений и участие в наиболее перспективных проектах, – составляют основу глобального топливного комплекса.

Важное отличие частных нефтегазовых холдингов от национальных нефтедобывающих компаний состоит в принципиально ином подходе к организации деятельности. Вертикальная интеграция, присущая частному бизнесу, позволяет контролировать весь процесс производства «от скважины до бензоколонки», получать значительную прибыль от реализации продукции с более высокой добавленной стоимостью и обладания дополнительными рентными платежами (например, минимаркеты на заправочных станциях могут приносить до 80% общей прибыли, и только 20% придется на непосредственную реализацию топлива). Бизнес-модель национальных нефтегазовых компаний построена с учетом более легкого доступа к ресурсам и ориентирована исключительно на их добычу и последующую реализацию в виде сырья на мировом рынке. В чем причина столь существенной разницы между предприятиями одной отрасли?

Частные интегрированные холдинги по своей природе нацелены на максимизацию прибыли и удовлетворение потребностей акционеров и инвесторов за счет роста доходов и капитализации бизнеса. В конкурентной стратегии национальных нефтедобывающих предприятий основной акцент делается на обеспечение нужд страны и общества в энергетических ресурсах, увеличение поступлений в бюджет, развитие остальных отраслей промышленности. Другими словами, цель таких компаний – защита стратегических интересов и экономическое развитие государства, а не только достижение наибольшей отдачи от капитала.

Эксперты сходятся во мнении, что эти различия играют определяющую роль, позволяя частному бизнесу развиваться более динамично по сравнению с государственными нефтедобывающими предприятиями, которые демонстрируют низкие финансовые результаты. Действительно, несмотря на значительные запасы и высокие объемы добычи углеводородов, национальные компании имеют низкую доходность, что негативно отражается на общей стоимости активов, в то время как частный бизнес, диверсифицируя собственную деятельность на глобальном уровне, добивается более высоких показателей. Но эффективность любой компании, вне зависимости от структуры акционерного капитала, определяется реализуемой конкурентной стратегией, сочетающей конъюнктурные условия внешнего рынка и учитывающей ресурсные возможности организации.

Теории известны, практика – в тайне

На данный момент наиболее распространенными являются три фундаментальных подхода к стратегическому управлению компанией. Первый предписывает рассматривать конкурентную стратегию как занятие наиболее выгодной позиции в отрасли по отношению к существующим и потенциальным конкурентам, поставщикам и потребителям. То есть успешная нефтегазовая компания должна обеспечить высокие барьеры для входа в отрасль, снизить риски возможных проблем с поставщиками материально-технических ресурсов и нефтепромысловых услуг; ослабить влияние потребителей (от товарной нефти до продуктов конечной переработки). В соответствии с другой общепринятой концепцией, стратегия должна быть направлена не на подавление конкурентных сил, а на развитие ресурсного потенциала, который позволит обладать значительной рыночной властью и нивелировать влияние конкурентов, потребителей и поставщиков. Развитие уникальных отношений с внешним миром является основным содержанием и третьей концепции, рассматривающей стратегическое управление как работу с заинтересованными группами. Компании следует определить состав и уровень их влияния, последовательно работать с каждым субъектом, удовлетворяя или изменяя его ожидания. Среди основных интересантов нефтегазового бизнеса традиционно выделяют государство, акционеров, кредиторов и стратегических инвесторов, общественные и экологические организации, потребителей, поставщиков, работников (существующих и потенциальных). Соответственно стратегией удовлетворения их ожиданий становятся внедрение корпоративной социальной ответственности (для общественных организаций), экологическая политика и ответственное недропользование (для экологов и государства), корпоративное управление и политика информационной прозрачности (для акционеров и инвесторов), многие другие инструменты.

Государственная принадлежность бизнеса – это не «клеймо низкой эффективности», а свойство окружения компании. Менеджменту частной компании необходимо учитывать такие интересы государства, как налоги и сборы, занятость населения, национальная безопасность, сохранение ресурсного потенциала страны. При государственной собственности к этому добавляются новые запросы государства-акционера, которое требует от компании прозрачной финансовой отчетности, стабильных дивидендов и возможности участвовать в управлении.

В чистом виде три подхода к формулированию стратегии существуют только за толстыми стенами ученых кабинетов и в профильных журналах по стратегическому менеджменту. Практика стратегического управления интегрирует различные теоретические подходы, добавляя отраслевую и национальную специфику, собственные разработки и опыт прошлых поколений. Конкретные примеры успешной интеграции стратегических теорий нефтегазовыми компаниями, по очевидным причинам, составляют коммерческую тайну, так как сами по себе являются ценным ресурсом, способствующим формированию устойчивого конкурентного преимущества.

Мнения экспертов

Андрей ИЛЛАРИОНОВ, советник Президента РФ по экономическим вопросам

Если государство пошло в прибыльные отрасли, это не значит, что оно хочет вкладываться. Это значит, что оно просто намерено получать часть прибыли. Однако увеличение доли государственных компаний в ТЭК пагубно отразится на темпах производства. Потому что если частные компании ориентированы в своей деятельности прежде всего на максимизацию прибыли, а значит, – на повышение эффективности, минимизацию издержек и т.д., то государственные компании ориентированы на другие, не экономические, а часто политические решения в политических же целях. Отсюда – неэффективность государственного управления в бизнесе.

Виталий БУШУЕВ, директор Института энергетической стратегии, д. т. н., профессор

Я не считаю, что частные компании во всем эффективнее государственных. Мне очень мало известно частных компаний, которые видят дальше собственного носа. Как правило, они смотрят всего на 5–6 лет вперед, не более, ориентированы на текущие проблемы, на краткосрочные проекты, на быстрые деньги. И поэтому в тактике такие компании эффективнее государственных. Но в стратегии – наоборот. Государство в принципе инерционная система, поэтому оно лучше видит стратегическую задачу и стратегическую прибыль. Могу привести пример: компания «ЮКОС» и строительство восточного нефтепровода. С точки зрения компании, целесообразно строить трубу на Китай, чтобы быстрее запустить проект, начать прокачивать нефть и получать прибыль. С точки зрения государства – это нецелесообразно. Стратегически верным было бы построить трубу до побережья, чтобы оттуда продавать сырье во все страны АТР, а не впадать в зависимость от единственного покупателя – Китая. Когда сравнивают частные и государственные компании, часто говорят о якобы непрофессиональном менеджменте последних. Я считаю, что нет абсолютно никакой принципиальной разницы между ними. Если они прошли одну и ту же школу, имеют равноценный опыт, то они – профессионалы одного уровня. Далее их действия определяются только целями собственников. Управленец от государства заинтересован больше в набивании собственного кармана, чем в эффективной работе – это простой «человеческий фактор», который в той же степени свойственен частному бизнесу. Коррупция была и в «ЮКОСе» – «самом успешном и прозрачном» в России. Я считаю, что разные формы собственности необходимы для развития экономики страны. Здоровый, конкурентный рынок характеризуется уравновешенным сочетанием трех типов компаний: чисто государственных, транснациональных и локальных, базирующихся на частном капитале. Тогда будут соблюдаться интересы и государства, и бизнеса.

Михаил ДЕЛЯГИН, научный руководитель Института проблем глобализации, академик РАЕН

С точки зрения зарабатывания прибыли частные компании в целом эффективнее. Но энергетика – специфическая сфера. Прибыль инфраструктурной отрасли – электроэнергетики – тормозит общеэкономический рост. Чего не скажешь о нефтегазовой отрасли с ее сверхрентабельным экспортом. Если стоит задача как можно лучше использовать эту сверхприбыль на благо всей страны, то с ней лучше справляется государство. Поэтому во всем мире на «своих» месторождениях работают государственные компании. А на месторождениях за рубежом, там, где нужны экспансия, агрессия, захват – частные. На чужие рынки легче проникать частному капиталу. Но здесь нельзя не учесть качества государства. Потому что увеличение влияния такого государства, как наше, в нефтегазовой отрасли – это только рост коррупции, неэффективности, ничего больше. По-хорошему, все крупные корпорации должны быть в «особых отношениях» с государством, потому что они – основа его конкурентоспособности. Они опираются на государство, осуществляя свою внешнюю экспансию. Но у нас «особые отношения» наполняются особым же смыслом. Подразумевается, что компания неформально национализирована и работает не на своих номинальных владельцев, а на тех или иных представителей силовой олигархии, просто является их кошельком. Поэтому здесь и надо говорить об эффективности компании с точки зрения олигархии. Эффективность для страны – это уже второй вопрос.

Леонид ГРИГОРЬЕВ, экономист

Частные компании эффективнее государственных в нормальной правовой рыночной конкурентной среде, притом, что их собственники – так называемые эффективные хозяева. В этом случае частные компании понижают издержки, повышают прибыль для своих собственников – их эффективность не имеет обязательного отношения, например, к решению хозяйственных проблем той или иной страны. На первое место, с точки зрения прибыльности для акционеров, я бы поставил качество менеджмента, на второе – качество залежей, которые разрабатывает компания, потом следуют «особые» отношения с государством, в частности, с местными властями, ну и, конечно, важна оптимальная структура компании. Необходимость содержать всю «социалку» северных районов, где работают нефтегазовые компании – это их специфика, издержки производства. Средства на социальные объекты можно брать из налогов, которые платят компании, или прямо из расходов на продукцию. Считается, что все-таки лучше из налогов. Упрекать государство за то, что оно регулирует (занижает) цены на газ, тарифы на его прокачку и тем самым снижает эффективность компаний, нельзя. Во всем мире есть определенное административное воздействие на тарифы из социальных и экономических соображений. Наши соображения должны быть понятны, транспарентны и грамотны.

Журнал «Мировая энергетика»

Все права защищены. © Copyright 2003-2012. Свидетельство ПИ ФС77-34619 от 02.12.2008 г.
При использовании материалов ссылка на www.worldenergy.ru обязательна
Пожелания по работе сайта присылайте на info@worldenergy.ru