Архив журналов

 

Журнал «Мировая энергетика»

Февраль 2005 г.

 

Главная
Статьи
Мероприятия
Новости
Партнеры
Авторы
Контакты
Вакансии
Рекламодателям
Архив
Книжная полка
 
 
КАРТА САЙТА
 
 
 
 
 return_links(1); ?>
 

"Боинг" не может остановиться в полете

Как провести реорганизацию энергетической компании с минимальными потерями и максимальной выгодой

Тимур ГАДЕЕВ,
заместитель исполнительного директора
компании «Евроменеджмент»,
Владислав ГАГАРСКИЙ,
консультант отдела управленческого консалтинга
компании «Евроменеджмент»

Профессионально занимаясь построением бизнес-процессов в управлении крупными российскими энергетическими компаниями, мы можем выделить несколько тенденций.

Во-первых, все больше внедряются западные технологии менеджмента в России. Происходит это не путем прямого копирования, а через повышение квалификации персонала. В сферу управления приходят люди, для которых западный стандарт является само собой разумеющимся.
Во-вторых, внедряются технологии регулярного менеджмента – то есть проектирование, описание деловых процессов, их унификация, создание неких четких правил поведения сотрудников и принятия решений в тех или иных ситуациях.
В-третьих, делегирование полномочий. Если деловые процессы поставлены, правила принятия решений ясны и прозрачны, то региональные подразделения получают все большую самостоятельность в рамках построенной системы управления.
В-четвертых, отметим корпоративное управление, значение которого увеличивается, в результате чего возрастает роль советов директоров в управлении компаниями.

Но можно ли сказать, что возникли готовые универсальные схемы реформирования региональных энергетических систем или все-таки в каждом случае необходим сугубо индивидуальный подход?

При реорганизации региональных энергетических систем есть базовая схема, которая предполагает, что из АО-энерго, являющегося региональным монополистом, будут выделены генерирующая, сетевая и энергосбытовая компании. Но из этого правила есть исключения – РАО ЕЭС приняло решение, что так называемые изолированные энергосистемы, энергосистемы Дальнего Востока, а также энергосистемы с неустойчивым финансовым положением могут быть реформированы по схемам, отличным от базовой. При этом нужно помнить, что реформа электроэнергетики связана с принятием федеральных законов, которые запрещают с 1 января 2004 г. совмещение видов деятельности по генерации и сбыту с транспортом электроэнергии.

Не зная броду, не суйся в воду

Можно ли начинать структурные изменения, если организация испытывает финансовые затруднения? Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. С одной стороны, понятно: любая реорганизация связана с ощутимыми затратами, что для компании, которая уже испытывает материальные сложности, затруднительно. Но, с другой стороны, целью реорганизации часто и является избавление от этих проблем. В таком случае надо оценить, насколько эти затруднения значительны. И если речь не идет о банкротстве, то, может быть, стоит предпринять резкие движения с тем, чтобы в итоге вывести компанию на иной уровень развития. Как консультанты можем сказать: надо оценивать конкретную ситуацию.

Прежде всего, необходимо четко сформулировать цели реорганизации. Если цели связаны в первую очередь с преодолением кризиса, необходимо выбирать средства преодоления. Безусловно, очень важно планирование изменений, чтобы не застопориться на полдороге. Поэтому планирование изменений, управление проектом изменений, управление рисками в проекте такого рода должны присутствовать. Необходима стадия предпроектного планирования, когда мы определяем и достаточно детально планируем, что же собираемся делать. В этом случае можно просчитать риски. Если же присутствуют только некие туманные цели, к которым хотим идти, но пока не понимаем, как, то ситуация в ходе проекта может стать неуправляемой.

Стратегия преобразований представляет собой не только какую-то конечную цель, но и последовательный, детально проработанный план продвижения к ней, с указанием конкретных действий и ответственных лиц за их выполнение.

О пользе внутреннего пиара и документооборота

Как при проведении реформы постараться избежать серьезных ошибок?

Прежде всего, необходимо провести некий внутренний пиар еще до начала существенных изменений, чтобы донести до сотрудников идею реорганизации и показать им те выгоды и преимущества, которые получит от преобразования и компания в целом, и конкретное подразделение.

Любое организационное изменение является проектом. Это подразумевает наличие четкого плана и руководителя не ниже уровня заместителя гендиректора для управления проектом преобразования. Желательно наличие проекта в компании закрепить в организационных документах (положение о проекте либо его устав), где были бы зафиксированы цели и задачи проекта, описано распределение функций и полномочий между его участниками и все коммуникации (документооборот) в рамках проекта. В этом случае мы убиваем двух зайцев. Во-первых, получаем дееспособную, четкую структуру для управления проектом реформирования. Во-вторых, имея планы и отчетность об их исполнении, можем отслеживать ситуацию, видеть, как продвигаемся в достижении цели, и в случае, если не достигаем заданного в намеченные сроки, принять меры.

Полезно создать на предприятии так называемый координационный совет, состоящий из руководителей основных подразделений, вовлеченных в проект. Это нужно для того, чтобы сбалансировать интересы основных участников проекта. Роль координационного совета в снятии возможных конфликтов, принятии наилучших решений трудно переоценить. Он должен собираться достаточно регулярно (например, раз в две недели), чтобы выслушать доклад руководителя проекта о ходе изменений и рассмотреть вопросы, которые вынесены на его обсуждение.

Такой подход уже эффективно применяется в реальных проектах реформирования электроэнергетики. В самом начале преобразований, когда только появилась концепция, разработанная РАО ЕЭС, одним из первых шагов было введение в каждом АО-энерго должности заместителя генерального директора по реформированию. И сейчас в большинстве энергосистем такие должности есть. Кроме того, в каждой энергосистеме были созданы так называемые центральные комиссии по реформированию, возглавляемые генеральными директорами (на них возлагались обязанности по координации всех процессов реформирования). В самом РАО ЕЭС был образован Центр реализации проектов реформирования АО-энерго, на который возложили функции управления данным процессом.

Искусство компромисса

Очевидно, что всякая реорганизация будет связана с мелкими или крупными конфликтами между подразделениями, так как происходит перераспределение функций, возможно, переподчинение персонала, изменяется сфера ответственности руководителей. То есть, обойтись без трений не получится. Тем не менее можно сгладить их до приемлемого уровня.

Допустим, в ходе преобразований возник конфликт. Причем, важность предмета, вокруг которого скрестились копья, не очень велика – можно сделать так, можно по-другому, но при этом эмоциональная окраска события достаточно высокая. В таком случае, взвесив все за и против, можно уступить. А вот в другой ситуации, когда важность предмета конфликта существенна, уступать нежелательно, несмотря ни на какие обиды и противоречия. Всякий раз стратегия выбирается индивидуально.

При этом можно изначально попробовать спрогнозировать, что будет в одном варианте, что – в другом. Предсказывая последствия, анализируя их, реально выбрать вариант разрешения конфликта.

Мотор реформы – агенты изменений

Но как вдохновить сотрудников на преобразования, в результате которых часть персонала, вполне вероятно, может оказаться за бортом?

Далеко не все преобразования приводят к сокращению штатов. Но в любом случае должно быть как можно меньше неопределенности, связанной с предстоящими преобразованиями. Лучше сказать всю правду. После того, как решение принято, информация о грядущих переменах должна быть донесена до персонала. Для этого есть немало способов. Например, регулярные производственные совещания – в результате информация будет доноситься через руководителей подразделений, которые на этих совещаниях присутствуют. Это может быть газета, которая издается в организации, общее собрание трудового коллектива, внутренний WEB-сайт и т.д. Люди должны знать, что будет с их учреждением, и, исходя из этого, планировать свою карьеру.

Как мотивировать людей на преобразования? Здесь необходимо показать выгоды от перемен для того или иного сотрудника, ведь во многих случаях это способ перейти на более ответственную или интересную работу.

Есть такой термин – агенты изменений. Это сотрудники подразделений, которые изначально мотивированы на осуществление преобразований. Они знают о цели перемен, и перспектива их устраивает. Агенты изменений являются некой опорой реформы. На этих сотрудников возложены две функции. Первая состоит в том, что преобразования во многом опираются на агентов изменений. Вполне возможно, что эти люди в ходе реформы либо возглавят подразделения в новой структуре, либо им будет поручена работа, к которой они стремятся. Другая роль у них неформальная, она заключается в том, чтобы донести до окружающих цели перемен. Вокруг таких людей формируются центры преобразований, круг сторонников.

В заданной линии преобразований руководство компании должно занимать достаточно жесткую позицию. Без этого проведение каких-либо изменений невозможно.

То есть если начал, не отступай. Есть хорошая аналогия: проект реформы – это взлетевший «Боинг». Во главе его командир, у него есть команда, и этот самолет должен сесть, он не может вечно висеть в воздухе.

 

return_links(1);?> 
return_links(1);?> 
return_links(1);?> 
return_links();?> 
 

Еще статьи на эту тему:
— Судьба организации зависит от людей
— Первые сутки решают все
— Не попадайте в плен ложных гипотез


Журнал «Мировая энергетика»

Свидетельство ПИ ФС77-34619 от 02.12.2008 г.
Все права защищены. При использовании материалов ссылка на www.worldenergy.ru обязательна.
Пожелания по работе сайта присылайте на info@worldenergy.ru