| |
return_links(1); ?>
|
return_links(1); ?>
|
return_links(); ?>
|
|
| |
|
|
| |
Формула Тейлора
|
|
| |
Психологические аспекты группового взаимодействия оперативного персонала смены АЭС.
|
|
| |
Татьяна МЕЛЬНИЦКАЯ,
заведующая лабораторией
Обнинского научно-исследовательского центра "Прогноз", к.п.н
|
|
| |
Психологическая служба Росатома состоит из Обнинского научно-исследовательского
центра "Прогноз" (ОНИЦ "Прогноз") и лабораторий психофизиологического
обследования АЭС (ЛПФО АС).
ПРОТИВ КОГО ДРУЖИМ?
Согласившись поговорить с читателями журнала о том, как психологическая служба
атомной отрасли может помочь оперативному персоналу АЭС, я поняла, что тема
шире. Это увидит всякий, кто отважится дочитать текст до конца.
Всем ясно, что персонал такого опасного объекта, как атомная станция, должен
работать эффективно. В первую очередь это относится к персоналу оперативному.
Требования, предъявляемые к нему, четко изложены на рис. 1, повторяться не
стану, однако, оценивая человеческую эффективность, поставлю акцент на
психологической совместимости.
На одной из АЭС нас недавно попросили помочь так подобрать смены, чтобы добиться
психологической совместимости людей. Задача не из простых, аналогичная той, что
стоит перед подводным флотом. Там, правда, еще сложнее, потому что экипаж
месяцами под водой. Опыт в этом деле, слава богу, есть, но вот какая штука: как
только смену идеальную скомплектуют, выясняется, что людям все время надо
дружить против кого-то. Агрессия ищет выход, поэтому иногда им даже специально
формируют образ внешнего врага, чтобы перед его лицом все объединились. Иначе
коллектив сам себе отыщет объект, старпома, например. Группы формируются даже в
идеально подобранном с точки зрения психологии коллективе. Я это к тому, что
идеального коллектива в принципе быть не может, люди не механизмы. Другое дело,
что стремиться к совершенству надо, для чего мы и стараемся.
Работающие на АЭС - это элита, отобранная самой жизнью. Оперативный персонал
состоит из людей определенного типа, откалиброванных, не побоюсь этого слова.
Отклонения в любую сторону - лишние, чрезмерный креатив ни к чему. Те, кто не
умеет работать в команде, выпадают. Выпадают и те, кого по их
психофизиологическим качествам не воспринимают коллеги. Задача нашей службы -
выявить конфликтных. При непригодности к командной работе они, обладая знаниями,
вполне могут быть хороши для другой деятельности на АЭС.
С каждым сотрудником психологи работают персонально, составляя индивидуальную
программу для тех, кто нуждается в помощи. Делается это для того, чтобы вносить
коррекцию не по стандарту, а с учетом особенностей индивида. Эта информация
хранится в базах данных ЛПФО, и психолог, опираясь на нее, дает рекомендации
инструктору, чтобы тот особым образом подошел к тому или иному сотруднику. Он
разбирается с проблемами - почему так? Может быть, здесь конфликт? Почему
человек в смене работает неэффективно? Может быть, он просто несовместим с
руководителем? Тогда, вероятно, в другой смене он будет более эффективен.
Бывает, что люди вроде совместимы, но если у них был когда-то конфликт, тоже не
рекомендуем ставить их в одну смену.
ВСЕМ РЕБЯТАМ ПРИМЕР
Несколько экспертов изучали, насколько влияние личности руководителя связано с
эффективностью работы в смене, и нашли прямые связи. Картинка говорит о том, что
должностной уровень тех людей, которые сделали карьеру, то есть руководителей,
заметно превосходит уровень подчиненных. Действительно, чем выше человек по
статусу именно в оперативном персонале, тем более высокий уровень развития у
него таких необходимых для профессиональной деятельности навыков, как умение
управлять конфликтами, обмениваться информацией, готовность действовать в
аварийной ситуации.
Среди оперативного персонала ущербные личности в качестве руководителя не
встречаются. Загадки никакой: должность слишком ответственная, чтобы люди, не
обладающие высокими профессиональными навыками, могли ее занимать.
БРУТАЛЬНЫЕ ПРОИГРЫВАЮТ
Ментальность нашего человека такова, что любого начальника он воспринимает
настороженно, и атомная станция в этом смысле мало чем отличается. Огромную роль
играет руководитель, и если он не понимает сути работы с людьми и мотивирования
их к совместной деятельности, толку не жди.
Начну с примера вроде бы далекого: на работе двое никак не могут договориться,
но если их посылают, допустим, вместе учиться, там они замечательно ладят. Оба
они начальники: один - отдела маркетинга, другой - производственного.
Производственный отдел заинтересован в том, чтобы выпустить как можно больше
деталей, маркетинг - в том, чтобы продать сложную продукцию, выпускать которую
надо заставить производственный отдел. То есть начальника производства надо
заставить "париться", потому что клиент этого требует, и если в такой ситуации
деятельность двух начальников не координируется более высоким руководителем,
конфликт между ними неизбежен. Так же и начальники смен. Ситуация потенциально
конфликтная, поэтому огромную роль играет высшее руководство.
Каким должен быть руководитель оперативного персонала? Наверное, подразумевая
возложенную на него ответственность, очень жестким, как теперь принято
выражаться, брутальным? Здесь самое время уточнить, чем мужской характер
отличается от женского. Мужской связан с более жесткой системой восприятия
всего, что происходит; меньше гуманитарного налета, меньше чувств, больше
рационального. Женскому характеру в большей степени свойственна гибкость. А
руководитель высокого уровня должен быть, с одной стороны, более жестким, с
другой - более гибким, чем человек, который выполняет работу чисто механически.
Это предполагает развитие обоих полушарий, а не только левого, рационального.
Признаться, выделяя группы более успешных и менее успешных руководителей, мы
удивились: у менее успешных обнаруживался более мужской характер, и наоборот.
Чем выше статус руководителя - тем больше это разнообразие в человеке, тем
больше в его характере этой совмещенности.
Следовательно, зная индивидуальные особенности человека, можно попытаться
прогнозировать его успешность в роли начальника.
Кого назначать руководителем смены? Вопрос, признаться, не стандартизируется.
Специалисты "Прогноза" исследовали большие выборки в коллективах, которые
занимаются совместной деятельностью, причем не только на атомных станциях. К
сожалению, нельзя сказать, что определенный тип руководителя подходит ко всем
коллективам. Прогнозировать успешность руководителя по его индивидуальным данным
можно, тем не менее однозначной связи, стопроцентной зависимости от личностных
качеств, даже очень гармонично развитых у одного человека, не существует.
Поэтому утверждать наверняка, что он будет успешен именно в этом коллективе,
очень сложно. Ошибки - до 40%, потому что унифицировать человека не получается.
Думаю, решение проблемы следует искать в том, чтобы повышать квалификацию
руководителей в отношении мотивирования подчиненных.
ТЕХНОЛОГИЯ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА
Когда я была в Америке, меня очень интересовало, какую роль играет в успешных
компаниях руководитель.
В понимании вопроса помог великий Фредерик Тейлор, американский инженер, на чьих
идеях построена вся система управления бизнесом. В вышедшей сто лет назад книге
"Принципы научного менеджмента" он вывел четкую формулу: эффективность работы
руководителя равна разнице между конечным и исходным результатами (которая
достигнута его коллективом), деленной на количество усилий самого руководителя.
Иначе говоря, чем меньше усилий тратит лично руководитель и чем плодотворнее его
коллектив при этом работает, тем лучше.
У нас все руководители на АЭС очень загружены профессиональной деятельностью. Им
некогда заниматься людьми, и если не перестроить систему так, чтобы руководитель
имел больше времени для персонала, проблемы не исчезнут.
РАССТРОИЛ ПОДЧИНЕННОГО? ПЛАТИ!
Стили руководства - особая статья. Либеральный стиль в России не в чести. У нас
принято считать, что невмешательство в дела коллектива -это плохо. Однако опыт
успешных стран свидетельствует об обратном. Это как в семье: если родители
занимаются только детьми, себя забыв, эффективность воспитания очень низкая.
Психология российских руководителей отличается, например, от японских или
американских. Там во многих компаниях запрещают повышать на людей голос. Это
совершенно рациональный подход, основанный на точном знании, что негативная
информация не должна превышать пятипроцентного уровня, 35% должны составлять
положительные эмоции и 60 - нейтральные. Задача начальника - понимать, что если
он превысил допустимый уровень негатива, напряг подчиненного, то продуктивно
работать этот человек в ближайшее время не сможет. Так что "умные" компании
подобное обращение с людьми запрещают, штрафуя нарушителей душевного
спокойствия.
ОТЦЫ И ДЕТИ
К сожалению, в нашей культуре иначе. У нас детско-родительская система: чем
больше поругаешь, тем лучше будет ребенок. Наша культура воспитания агрессивна,
отсюда и модель руководителя - отца, который должен воспитывать неразумных детей
при помощи негативных эмоций. Если японцы на каждый минус найдут два-три плюса,
стараются не оскорблять ребенка, то у нас чаще всего наоборот. Разве
удивительно, если выросший в такой среде считает, что крик, замечание - это то,
что надо? Хотя чаще всего критика вызывает только негативную реакцию, никто не
воспринимает ее так, как хотелось бы тому, кто критикует. Ведь мы и без того
переполнены отрицательными эмоциями, их скомпенсировать за всю жизнь невозможно.
Вот почему любое одобрение во много раз полезнее, чем замечание.
Но культура наша, к сожалению, не предполагает такого подхода. В ней не заложена
ориентация на положительные эмоции. Нам кажется, что поругал - и хорошо. Говорю
это к тому, что беда нашего несчастного, как я считаю, руководителя в том, что
нет у него другой модели подхода к подчиненным. Это особенно плохо в тех сферах,
где деятельность людей связана с большим напряжением и ответственностью.
Подобный стиль управления имеет традиции. Достаточно вспомнить советские фильмы
на производственную тему. Вряд ли найдешь такой, где секретарь райкома, директор
завода, председатель колхоза не распекал бы нерадивых. Можно ли сегодня это
преодолеть? Надеюсь, что да, хотя сложно. Говорят, западное общество к этому шло
пять веков, а нам надо преодолеть дистанцию квантовым путем.
На своих семинарах в Обнинском университете атомной энергетики всегда говорю: я
вам гарантирую, что жизнь вокруг вас изменится, если будете выполнять одно
правило. В течение хотя бы двух недель не критикуйте никого, особенно тех, кому
желаете добра, и вы будете жить в атмосфере всеобщей любви. Мне улыбаются: "Ну,
вы загнули!" И это студенты (о других вообще молчу), даже они живут в этой
запрограммированной на критику атмосфере. А любая критика для человека - нервный
срыв. Сколько надо сил, чтобы это скомпенсировать?
ЧТО НАМ ЯПОНЦЫ!
Всем известно, что в Японии работник может отвести душу на чучеле начальника.
Как это психологически точно! Однако японцам в каком-то смысле хуже, чем нам,
-они использовали почти все модели работы с людьми, и двигаться им уже почти
некуда. А у нас огромный ресурс! Надеюсь, что психологическая служба в атомной
энергетике сумеет распорядиться таким богатством. Во всяком случае, большей
частью будет работать с руководителями, а не просто с персоналом.
Это важно прежде всего потому, что люди, поставленные в трудные условия
неэффективным начальником, как бы они умело ни компенсировали его агрессию, все
равно находятся постоянно в стрессовой ситуации. Человек, повторяю, может
воспринимать только 5% негатива, а если уже сутра получил все двадцать, то можно
представить цену его профессиональной деятельности. Об ущербе здоровью и вовсе
не говорю.
Так вот, в психологической поддержке работы оперативного персонала огромную роль
играет сам руководитель, который должен брать на себя ответственность за все,
что происходит в его команде. Иначе какой же он начальник?
Рис. 1. Показатели группового взаимодействия
Работа в составе смены согласованное, координированное выполнение деятельности в
соответствии с инструкциями, учитывающими распределение обязанностей членов
смены, следование управляющим воздействиям или при необходимости организация
управления, продуктивность (ориентир на единый конечный результат)
Управление конфликтами установка на достижение общей цели и на безопасность без
ориентира на личные отношения, стремление предупредить или урегулировать
конфликт на разных стадиях его развития, проявление взаимоподдержки и
взаимопонимания, отсутствие фактов обособленности каждого, неприязни,
агрессивности, необоснованной критики и обвинений друг друга
Обмен информацией
Временная (оперативная) передача информации, упность (легкость восприятия) и
точность информации, наличие обратной связи
Готовность к действиям в аварийной ситуации способность выполнять действия,
предписанные должностной инструкцией, в экстремальных условиях, требующих
высокого уровня самоконтроля и стрессоустойчивости при принятии важных решений |
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
